從基層銷售到公司總裁，廣東東升實業(yè)發(fā)展有限公司總裁賴志光走了九年。
廣東東升實業(yè)發(fā)展有限公司總裁賴志光
20世紀80年代，賴志光的父親賴松谷先生一手創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時沒有統(tǒng)一的品牌，全部業(yè)務(wù)都依靠自己去做一個個零售項目。
賴志光從小住工棚長大，見過父母為項目奔走的艱辛。在賴志光將東升實業(yè)掛牌成立以前，父親都是按照“項目、工地到哪里，哪里就是總部”的模式經(jīng)營。在他的印象中，父親幾乎一個星期七天在外跑六天，賴志光基本很難見到父親。
“從小在這樣的環(huán)境熏陶下，天天看著他們這么努力，我自然不可能睡到下午一兩點。”作為廣東客家家族的長子嫡孫，面對父母為事業(yè)的奔波和操勞，肩負家族事業(yè)的賴志光責(zé)無旁貸。
2008年，賴志光沒有繼續(xù)在學(xué)業(yè)上深造，選擇回到公司。經(jīng)過三年基層鍛煉，2011年，他回到廣州，2012年成立東升實業(yè)集團。目前，東升業(yè)務(wù)跨越中國的三省多市，涵蓋砂石骨料、地產(chǎn)置業(yè)、金融投資和教育，擁有超過800名員工。相較于2012年10億元的產(chǎn)值，現(xiàn)在已翻了一倍。
從2008年開始，父親賴松谷給接班人賴志光規(guī)定了三個三年計劃。在父親“九年教育”下，賴志光逐漸管理各項業(yè)務(wù)。接班并非一帆風(fēng)順，九年間，賴志光出走三次。2012年，東升實業(yè)掛牌成立初期，賴志光想將原本散亂的管理模式與企業(yè)結(jié)構(gòu)重新整合，慢慢把一些其他產(chǎn)業(yè)并入公司。
九年時間沉淀，賴志光成長成熟起來?，F(xiàn)在回想起當(dāng)時出走的情形，賴志光仍然反思自己。“那時缺少社會經(jīng)驗，在處理企業(yè)矛盾時不夠職業(yè)化，而且沒有處理好父子關(guān)系與上下級關(guān)系的界限，對自己的定位也不清楚?！背鲎呓o了賴志光與外界接觸的機會，也給了他時間冷靜。
“我與父親的矛盾都是企業(yè)經(jīng)營以及我的表達方式上的問題罷了?！迸c父親的沖突讓賴志光學(xué)會站在父親的立場上思考。“30歲的年齡就有60歲那樣的思考，那不行，那就沒激情了。所以雙方應(yīng)該有個接受的過程，理解父親為什么會這么想、這么做，將事情取得一個折中點?！被ハ喟荨⒗斫夂徒邮埽@是賴志光的做事方式，也是與父親有沖突后獲得的最寶貴的財富。
賴松谷先生（前排左二）與賴志光
賴志光在回憶與父親的業(yè)務(wù)交接過程坦言：“前三年，我在基層看父親做決策。因為當(dāng)時公司的銷售陷入瓶頸，于是我就到企業(yè)的工廠里做銷售業(yè)務(wù)，三年間從廠長助理做到集團銷售業(yè)務(wù)的主管。在2011年底、2012年初，我回到廣州，開始接受第二個三年的考驗。在這三年，我與父親一起做決策、制定方案。最后，在從2015年開始的第三個階段里，我開始接管各項業(yè)務(wù)，現(xiàn)在剛好完成了這個'九年教育'。父母慢慢覺得我有接班的能力，逐步放權(quán)。”
因為觀念不同，賴志光與父親在公司結(jié)構(gòu)上改革和管理理念等方面沖突很多。傳承只是一個信任的過程。賴志光直言：在父親的認知里，企業(yè)本身發(fā)展很好，我能保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展只是情有可原，因為一切都是在他的基礎(chǔ)上。如果有本事，就應(yīng)該從無到有，自己創(chuàng)立一個體系?？上覜]有這樣的機會，所以就應(yīng)該先按照他的安排做，然后在這基礎(chǔ)上慢慢發(fā)展信任。對父親來說，他并不是一定要求我要多專業(yè)或者技術(shù)有多好，因為這些都是由屬下去做的。
而今，在行業(yè)人眼中，賴志光早已成為一名優(yōu)秀的接班人和成熟的傳承者。也希望未來，賴志光將自己先進的思維帶領(lǐng)傳統(tǒng)的砂石企業(yè)走出全新的發(fā)展之路。
