摘要：在即將召開的全國“兩會”上，混合所有制或將成為代表們熱議的話題。那么，混合所有制經濟未來將如何完善？民企、國企各有什么困惑？在建材行業，以中國建材集團、海螺集團等為代表的龍頭企業又在如何踐行著混合所有制的發展道路？
黨的十八屆三中全會作出的《決定》提出，全面深化改革，要發揮經濟體制改革牽引作用。而在布局經濟體制改革時，首先是堅持和完善基本經濟制度，還特別提出，混合所有制經濟是基本經濟制度的重要實現形式。
在即將召開的全國“兩會”上，混合所有制或將成為代表們熱議的話題。那么，混合所有制經濟未來將如何完善？民企、國企各有什么困惑？在建材行業，以中國建材集團、海螺集團等為代表的龍頭企業又在如何踐行著混合所有制的發展道路？
發展混合所有制并非首次提出
2013年9月9日，英國《金融時報》刊出了李克強總理的署名文章，提出“我們已經并將進一步通過簡政放權，推進結構改革，發展混合所有制經濟”，混合所有制英文表述為“diverse ownership”，亦即“多元化的所有權”。
隨后，包括俄羅斯、法國等國家的主流媒體也在熱議這一話題。
可見，在我國2013年經濟體制改革的步伐中，發展混合所有制經濟已經引起了全世界的注意。這或將成為我國今年繼續深化經濟體制改革的重中之重。
在各大媒體的報道中，大多會在“發展混合所有制”前加上兩個字“重提”。其實，“積極發展混合所有制經濟”的說法，并非在十八屆三中全會上首次提出。
早在1997年十五大報告中，已經提出“公有制實現形式可以而且應當多樣化”。十六大報告更明確指出“除極少數必須由國家獨資經營的企業外，積極推行股份制，發展混合所有制經濟”。十七大報告中指出，要以現代產權制度為基礎，發展混合所有制經濟。
十六屆三中全會《中共中央關于完善市場經濟體制若干問題的決定》表述為，要適應經濟市場化不斷發展的趨勢，進一步增強公有制經濟的活力，大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。
如果說以往這些提出發展混合所有制的建議只是停留在表面的話，那么此次十八屆三中全會再提“混合所有制經濟”則成為一個最大的亮點，作出了很多有實質性的重要論述。
國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式；允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟；國有資本投資項目允許非國有資本參股……
這次重提發展混合所有制經濟的力度之大，思路之清晰，領域之廣泛，尚屬歷史首次。
無疑，在國家領導人以及十八屆三中全會多次強調混合所有制后，它明確成為了當前深化國企改革的主要方向。
深化改革不“為混而混”
根據三中全會《決定》，混合所有制經濟是指“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合”的經濟形式，這六種類型企業至少由兩種以上的不同資本投資形成，因此，都屬于混合所有制經濟。
“央企實力”，加上“民企活力”，成就“企業競爭力”。這或許就是“混合所有制經濟”的精髓所在。
但這道“加法”題，真正做起來并不簡單。因為企業與企業之間要建立真正的長期信任并不容易，更何況如今出現了“民企老板疑慮重重”以及“國企怎么做都不對”的尷尬窘境。
“盡管有一系列利好消息，但三中全會后，我們民營企業發展的形勢將會更加復雜。”在2013中國年度管理大會上，寧夏寶塔石化集團有限公司董事長孫珩超率先“開炮”：“混合所有制經濟到底是誰混合誰、混合之后誰說了算，這些事兒都還沒說清楚。”
石化行業多年來一直被幾大國有企業壟斷，近兩年也出現了產能過剩問題，部分新興產業甚至也出現了過剩苗頭。雖然民營企業正在行業內努力尋求一席之地，但行業形勢的日益嚴峻讓他們叫苦連連。
因此，身處壟斷的石化行業，孫珩超比任何人都急于想見見“混合所有制”的真面目。他的寶塔石化以民營企業的身份在石化行業打拼多年，深知其中的不易。盡管已入選中國化工企業500強，但他表示，“傳統產業正面臨巨大變革，環境、人力成本的壓力都在增大，這些壓力到民企身上顯得更加巨大，需要找到新的增長點。”
而另一邊，國企卻面對著巨大的輿論壓力。
混合所有制成為新一輪國企改革的方向。不少人認為，通過發展混合所有制經濟，可以淡化企業的所有制色彩，破解國有經濟和民營經濟對立問題。一些國企負責人也希望，在實現混合所有制后，輿論在對企業進行評價時能夠“就事論事”，而不是動輒聯系到“所有制”上去。
企業的想法可以理解。近幾年，國有企業普遍面臨著“怎么做都不對”的困境。
虧損了被指責“國有經濟就是效率低下”；盈利了被質疑——“擠壓民營經濟的空間”；做不到領先地位被批評——“國有企業競爭不過民營企業”；領先了又產生新問題——“國進民退”……
可見，無論是民營企業面對未來的不確定感，還是國企遭受的種種委屈，都把矛頭直指國有經濟和民營經濟的對立問題。但“對立”這個字眼顯然不適合當前發展混合所有制經濟的大形勢。
發展混合所有制的企業絕對不是“為混而混”，而必須要從發展的實際需求出發。因為“混合”并不單單是一種形式，而有著內涵豐富的內在邏輯。
民營企業有著積極創新的精神、企業家意識和市場活力，更有堅忍不拔的毅力，而國企則有雖傳統，但相對更規范的管理制度、龐大的市場占有率以及雄厚的資金等，如何用民企的靈活性改變國企傳統的管理色彩，又能實現國企的保值增值、擴大國企影響力？反過來說，如何用國企的包容性和穩定性去吸納民企更多的創新活力？
說到底，“混合”就是一種融合，而誰“混合”誰在某種程度上并不重要，民企、國企各有利弊，只有讓他們走向融合，進行優勢互補才能加快我國經濟體制的改革步伐，才能實現國企改革的真正成功。
“混合”或盤活水泥板塊
雖然在現實生活中并不缺乏同床異夢、混合失敗的案例，但過去的實踐表明，轉型升級在中國經濟改革的進程中，也同樣并不乏實踐混合所有制的成功案例。中國建材集團創造的混合所有制成功經驗，正是中國經濟體制改革向縱深發展的重要參照。
讓我們把目光聚集在建材行業的水泥領域。近幾年，水泥產能過剩已經是不爭的事實，無序競爭、價格打壓等違背市場規律的現象不斷出現，著實另水泥企業，尤其中小企業苦不堪言。
面對建材行業充分競爭的市場環境和多、散、亂以及產能嚴重過剩的局面，大企業理應站出來，發揮行業引領作用。而發展企業的混合所有制模式則成為化解產能過剩的重要手段。換言之，發展混合所有制或將成為未來建材龍頭企業發展的主流態勢。
當下，我們更應討論的，則是當混合所有制的發展已成定局之時，國企、央企應該如何突破固有思維進行融合和創新？
帶著這種疑問，再看中國建材集團的混合所有制模式，也許可以從中找到答案。
“國企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時候還能分開嗎？肯定沒法區分，也沒必要區分。”中國建材集團董事長宋志平一開始就對混合所有制情有獨鐘。
從2006年至今的近十年間，集團重組聯合了近千年民營企業，在淮海地區、東南地區、西南地區均有聯合重組的輝煌印跡。毋庸置疑，中國建材集團是探索和發展混合所有制的先行者。
但迅速長大的中國建材為了避免陷入“大而不強”的結局，并沒有止步于重組，而是著力于重組后的機制創新和管理整合。
首先在體制機制上闖關奪隘。
“央企控股權歸國家所有，但依然是平等競爭的市場主體。作為處于充分競爭領域的央企，必須走市場化道路，建立適應市場經濟要求的動力機制。”宋志平說。
其中，“央企市營”機制的建立，毫無疑問成為“宋式混合所有制”的重要推手。
具體來說，中國建材集團持股70%，民企創業者持股30%，把市場機制真正引入央企內部。央企的戰略眼光、資源優勢、資金實力，與民營企業家的市場適應能力，以股權為紐帶，形成優勢互補。
其次，通過管理整合脫胎換骨。
管理層級多，成本內耗大，是“大企業病”的主要表現。中國建材集團總部只有近百名職工，而集團職工有10多萬人，“小腦袋”如何指揮“大身子”？職能層級化、業務平臺化、管理數字化，使中國建材有了精確管控的主心骨。
中國建材集團分三個層級：集團總部是決策中心，負責制定戰略、投資決策；各業務平臺，例如中聯水泥，是利潤中心，負責渠道開拓、市場銷售；各生產企業，如棗莊中聯，是成本中心，負責節能降耗、降低成本。各層級考核指標與層級職能掛鉤，不得越權。
職能理清了，一線企業從追求數量轉變為追求質量；權責明確了，各業務平臺從追求速度轉變為追求效益。
按宋志平的說法，“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜”。企業之間有相同的“夢”，一拍即合，中國建材集團順勢推動的成功幾率自然會大增。
其實，發展混合所有制并不難，難的是如何把兼并重組的民企更好地融入到大家庭，如何在這個大家庭中進行創新。中國建材集團正是推行了包括多元化股份制、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度等一系列體制創新和改革，才有了連續三年進入世界500強的成就。
其實，在建材領域，成功發展混合所有制的龍頭企業并不僅有中國建材一家，海螺集團也是其中的佼佼者。
早在2002年，海螺集團便進行股份制改造，由于產權制度改革，極大地激發了管理層和員工的積極性，企業充滿了活力。他們先后通過引進、消化、吸收和再創新的發展過程，使我國水泥行業在技術工藝和管理水平上有了脫胎換骨的變化。
之后的數年間，海螺憑借優秀的管理，始終保持業內成本最低。面對近幾年市場低迷、原材料和勞動力價格上漲的壓力，海螺集團持續推進管理轉型，制定推行區域管理準則。此外還大力推進干部隊伍建設，70后年輕管理人員在中高級管理人員中的占比達48%。
精細的管理體系和合理的人才架構為海螺集團加快發展提供了堅實基礎，在建材企業經濟效益普遍下滑的情況下，海螺集團噸水泥產品贏利能力遠高于行業平均水平。
無論是中國建材集團的“央企市營”，還是海螺集團的低成本管理，他們有一個共同之處，那就是在發展混合所有制的道路上不斷進行機制創新和管理提升。他們也為發展混合所有制的建材模式提供了重要藍本。
當然，混合所有制畢竟還是正在探索的一種方式，它的效應才剛剛開始發酵。即便是先行者中國建材集團和海螺集團也并非做得十全十美。比如如何進一步發展董事會的作用，如何平衡股東與職業經理人不同的訴求，如何合理分紅，如何推動職業經理人持股等一系列重大問題，都還有進一步的探討空間。
這一場沒有終點的探索還在持續……
編輯：金哲
