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　　企業(yè)觀之一：戰(zhàn)略贏是大贏 戰(zhàn)略輸是大輸

　　做企業(yè)這些年，我琢磨最多的事情就是謀篇布局，思考企業(yè)戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)的頭等大事，戰(zhàn)略正確了，自然瓜熟蒂落；戰(zhàn)略錯(cuò)誤了，種下的苦果只能自己咽。這就是“種瓜得瓜，種豆得豆”。對(duì)于這一點(diǎn)，我有著切身的體會(huì)。因?yàn)?0多年前，正是一次正確的戰(zhàn)略選擇，把中國(guó)建材集團(tuán)從破產(chǎn)的懸崖邊拉了回來。

　　2002年，我剛到中國(guó)建材集團(tuán)任總經(jīng)理時(shí)，企業(yè)正面臨著嚴(yán)重的危機(jī)，甚至有倒閉的危險(xiǎn)。前任總經(jīng)理打電話給我，有點(diǎn)兒悲壯地說：“志平，我從彈坑里爬了出來，卻換你進(jìn)去了。”企業(yè)怎么才能活下去呢？在艱難化解了債務(wù)危機(jī)之后，戰(zhàn)略選擇的問題擺在了我的面前。

　　記得當(dāng)時(shí)討論發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，許多人不理解。有人說：“宋總，咱們都快吃不上飯了，哪里還有工夫講戰(zhàn)略？”我說：“越是困難的時(shí)候，越要花時(shí)間研究戰(zhàn)略。今天吃不上飯就是因?yàn)樽蛱鞗]想好戰(zhàn)略，所以今天必須為明天想清楚。今天有什么樣的戰(zhàn)略選擇，明天就會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。”人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。做企業(yè)最重要的就是戰(zhàn)略先行，先想清楚再做，而不是邊想邊做。如果沒有清晰的戰(zhàn)略，僅靠一次次的偶然得手，是做不成企業(yè)的。

　　所以，即使在那么困難的時(shí)候，我還是靜下心來，和大家反復(fù)討論企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。最后我們決定果斷“調(diào)轉(zhuǎn)船頭”，從規(guī)模較小的普通裝飾材料行業(yè)退出，回歸水泥等大宗、主流建材領(lǐng)域，這為日后我們打造世界級(jí)建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)奠定了基礎(chǔ)。這個(gè)故事是中國(guó)建材集團(tuán)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式發(fā)展的一個(gè)縮影。回憶多年來的企業(yè)管理實(shí)踐，作為決策者，我每天都要思考戰(zhàn)略問題，通過日積月累的實(shí)踐和思考，我也在不斷完善自己對(duì)戰(zhàn)略的理解。

　　《孫子兵法》中說“上兵伐謀”，“謀”即戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是我們常說的關(guān)乎一生的大事，作為企業(yè)家不可不察。戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上常會(huì)有失誤，戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)失誤不至于致命；而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，往往沒有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別在于：戰(zhàn)略解決的是做什么、如何獲取資源的問題；戰(zhàn)術(shù)則屬于操作層面，解決的是怎么做、如何發(fā)揮資源效益的問題。或者說，戰(zhàn)略解決的是去哪兒的問題，戰(zhàn)術(shù)探討的是怎么去的問題。顯然，如果方向錯(cuò)了，不管怎么走，都是錯(cuò)的。

　　從另一個(gè)角度看，戰(zhàn)略有時(shí)候又是一場(chǎng)取舍，要知道應(yīng)該做什么、不該做什么。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為：戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡與各適其位。巴頓將軍也有句名言：“戰(zhàn)略就是占領(lǐng)一個(gè)地方。”他們說的都是戰(zhàn)略取舍的問題。這個(gè)道理不難理解，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都不能包打天下、八面玲瓏。一個(gè)懂得戰(zhàn)略的企業(yè)家，必須要為企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定界限，全力在自己圈定的領(lǐng)地內(nèi)做到最好。但有時(shí)候，放棄往往比得到更難，因?yàn)閭€(gè)人也好，企業(yè)也罷，都有戀舊情結(jié)，對(duì)熟悉的東西難以割舍。也正因?yàn)檫@樣，懂得放棄就顯得尤為重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

　　兵貴在精干，而不在多少。因此，企業(yè)總是要騰籠換鳥，有加有減，保持動(dòng)態(tài)平衡，才能實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。這些年，中國(guó)建材集團(tuán)就是有所為有所不為，一路下來，吸納了上千家優(yōu)勢(shì)企業(yè)，退出近300家劣勢(shì)或非主業(yè)企業(yè)，成了一家主業(yè)非常突出的大型企業(yè)集團(tuán)。

　　懂得戰(zhàn)略取舍，還得講究戰(zhàn)略特色，即所謂的“出奇制勝”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略特色的精髓是要弄清楚自己和別人的區(qū)別在哪里，也就是現(xiàn)在常說的差異化競(jìng)爭(zhēng)。

　　到2014年4月，我的工齡已滿40年。回溯起來，除去知青“上山下鄉(xiāng)”和上大學(xué)的時(shí)間，我在企業(yè)里已經(jīng)工作了35個(gè)年頭。也就是說，我的大半生是在企業(yè)中度過的，從車間技術(shù)員、工廠銷售員到大型央企的董事長(zhǎng)，企業(yè)中幾乎每個(gè)臺(tái)階我都走過。這35年也恰好是我國(guó)改革開放的重要?dú)v史時(shí)期，因此，我個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷和這些年企業(yè)的市場(chǎng)改革進(jìn)程便緊緊地融合在了一起。

　　常常有人問我為什么選擇做企業(yè)，做企業(yè)的目標(biāo)是什么；也有人問我國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人算不算企業(yè)家，為什么能長(zhǎng)年在企業(yè)里堅(jiān)守；還有人問我是怎樣做成兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的，又是如何同時(shí)管理兩家企業(yè)的，我對(duì)生活的看法是什么，我是不是工作狂等。其實(shí)，這些問題也是我常問自己的。細(xì)想起來，如果找個(gè)合適的詞匯概括這些問題的答案，大概就是“企業(yè)觀”，即做企業(yè)的人生觀和價(jià)值觀。

　　我的管理方式是布道式的，我更像企業(yè)里的一個(gè)老師，喜歡就一件事給大家掰開揉碎了講，卻鮮有把自己當(dāng)作高高在上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，20多年沒和干部員工紅過臉，更多的是給大家講道理，方式是亦說亦寫。正是這樣，這些年竟然積累了六七百萬字的企業(yè)管理實(shí)錄，通過梳理這些資料，整理出了我的企業(yè)觀。這些觀點(diǎn)來源于我在國(guó)企工作中的實(shí)踐，來源于與民企攜手改革發(fā)展的探索，來源于對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的思考，來源于一次次的總結(jié)驗(yàn)證與提高。我的企業(yè)觀，包含了我作為一名企業(yè)家的人生觀和價(jià)值觀，如企業(yè)的邏輯、包容性經(jīng)營(yíng)、以人為本和企業(yè)家精神，也包含了我對(duì)企業(yè)改革、重組和創(chuàng)新的一些體會(huì)和觀點(diǎn)。

　　我的職業(yè)生涯，絕大多數(shù)時(shí)間是在中國(guó)建材集團(tuán)度過的。近5年來，由于同時(shí)擔(dān)任中國(guó)建材集團(tuán)和國(guó)藥集團(tuán)的董事長(zhǎng)，我的職業(yè)生涯有了第二故鄉(xiāng)。兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)跨度巨大，這5年又都處在快速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)騰飛的重要階段，難得的實(shí)踐機(jī)會(huì)和特殊的工作舞臺(tái)，讓我的企業(yè)經(jīng)歷和思考更加深入、豐富。2014年4月，由于任期屆滿，我從國(guó)藥集團(tuán)卸任，但往事并不如煙，這段經(jīng)歷是我寶貴的人生財(cái)富。

　　我的企業(yè)觀，實(shí)際上稱為“我們的企業(yè)觀”更確切些，因?yàn)闀胁簧儆^點(diǎn)是我和我的同事們共同的看法，也有一些是其他企業(yè)同仁在企業(yè)改革發(fā)展中的真知灼見。這些年，我們一路坎坷，飽經(jīng)風(fēng)霜，有些戰(zhàn)友已長(zhǎng)眠在企業(yè)改革的路途中。但是，我也并不能完全代表他們，因?yàn)槲宜芾斫狻⒏形蚝蜌w納的一定只是大家企業(yè)思想中的滄海一粟。

　　企業(yè)觀之二：企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新“癡迷者”

　　說到技術(shù)創(chuàng)新，人們會(huì)很自然地想到高學(xué)歷、高職稱的科技人員，但從我做企業(yè)的經(jīng)歷來看，那些學(xué)歷不是很高但對(duì)技術(shù)無比癡迷的人往往更容易創(chuàng)造奇跡。

　　中國(guó)建材下屬中國(guó)玻纖的總經(jīng)理張毓強(qiáng)便是這樣一個(gè)“癡迷者”。他最初是個(gè)挑水工，后來經(jīng)過一步步奮斗成為一家小玻纖工廠的廠長(zhǎng)。從坩堝拉絲到池窯拉絲，從年融化量1萬噸到10萬噸，并擁有全球最大融化量的池窯拉絲技術(shù)，在他的帶領(lǐng)下，這家名不見經(jīng)傳的地方企業(yè)一躍成為全球規(guī)模最大的玻纖上市公司。2008年金融危機(jī)來臨，歐美訂單減少，但他組織研發(fā)了E6配方，使得成本下降了10%，帶領(lǐng)企業(yè)硬是挺過了那場(chǎng)危機(jī)。2013年，國(guó)內(nèi)幾家玻纖公司都面臨巨額虧損，但中國(guó)玻纖卻逆勢(shì)上升，凈利潤(rùn)達(dá)到6億多元。說他是“癡迷者”，是因?yàn)樗麕资耆缫蝗盏卦绯?點(diǎn)到工廠，晚上12點(diǎn)才回家。他用自己的思考方式去理解玻纖的生產(chǎn)技術(shù)，暢游在玻纖的世界中。

　　任桂芳是中復(fù)連眾的董事長(zhǎng)，她比我年長(zhǎng)一些，我私下里總親切地叫她“任大姐”。這位全國(guó)勞動(dòng)模范、“全國(guó)三八紅旗手”，更是一位名副其實(shí)的“韌大姐”，她對(duì)事業(yè)的那股韌勁兒讓人欽佩。多年來，她一心撲在工作上，沒有周末和節(jié)假日，很多人常用“非常6+1”與“白加黑”來形容她。中復(fù)連眾最初是家小型的傳統(tǒng)玻璃鋼制品工廠，在她的帶領(lǐng)下，“連眾”牌獲得了“中國(guó)名牌”的稱號(hào)，中復(fù)連眾成為玻璃鋼管道行業(yè)的排頭兵企業(yè)。開展風(fēng)電葉片業(yè)務(wù)后，她又帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展技術(shù)攻關(guān)，生產(chǎn)出了填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白的兆瓦級(jí)風(fēng)機(jī)葉片，使企業(yè)一舉成為行業(yè)的領(lǐng)軍者。我在很多場(chǎng)合都說過，中復(fù)連眾能發(fā)展到今天多虧了任桂芳。

　　中復(fù)神鷹董事長(zhǎng)張國(guó)良也是個(gè)典型的創(chuàng)新“癡迷者”，他多年來對(duì)碳纖維一直情有獨(dú)鐘。當(dāng)年為了獲得國(guó)家的立項(xiàng)支持，他竟寫了一首散文詩作為申請(qǐng)報(bào)告：“我在實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢(mèng)想，我被夢(mèng)中的激情所燃燒，我要做出中國(guó)人自己的碳纖維！”為了研究技術(shù)，他在生產(chǎn)線旁吃住幾個(gè)月不回家。中復(fù)神鷹剛開始的目標(biāo)是生產(chǎn)T300級(jí)碳纖維，后來研究出了性能更高、強(qiáng)度更大的T700級(jí)碳纖維，達(dá)到了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平和國(guó)際先進(jìn)水平。技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破、生產(chǎn)步入正軌以后，張國(guó)良又開始研究下游產(chǎn)品，研發(fā)了碳纖維自行車、紡織機(jī)械配件及碳纖維增強(qiáng)工程塑料等，并不斷嘗試新的挑戰(zhàn)。

　　還有個(gè)“癡迷者”是北新建材旗下泰山石膏股份有限公司董事長(zhǎng)賈同春。2005年，北新建材投資2.4億元購(gòu)買了泰山石膏60%的股份，之所以投資這家企業(yè)，不僅是出于戰(zhàn)略上的考慮，更是因?yàn)榭粗辛速Z同春的創(chuàng)新能力。他原來是泰安市建材局局長(zhǎng)，后來?xiàng)壒購(gòu)纳蹋邮至艘粋€(gè)小石膏板公司，一天到晚泡在工廠里，解決了許多石膏板生產(chǎn)工藝的關(guān)鍵技術(shù)問題，生產(chǎn)出了低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品，創(chuàng)造出了有中國(guó)特色的全球規(guī)模最大的生產(chǎn)線。2013年，這家企業(yè)的凈利潤(rùn)超過了10億元。

　　我常想，像張毓強(qiáng)、任桂芳、張國(guó)良、賈同春這樣的創(chuàng)新“癡迷者”，他們的創(chuàng)新精神解決了企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)問題，提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。正是因?yàn)橛性S多像他們一樣的“癡迷者”，多年來中國(guó)建材集團(tuán)才能突破一個(gè)又一個(gè)的技術(shù)難關(guān)，接連打破西方國(guó)家的技術(shù)壁壘，在“中國(guó)創(chuàng)造”的道路上不斷前進(jìn)。

　　人是創(chuàng)新最關(guān)鍵的因素，企業(yè)應(yīng)始終把發(fā)揮人的創(chuàng)造力放在推動(dòng)科技創(chuàng)新的中心位置，讓更多獨(dú)當(dāng)一面的創(chuàng)新型人才成為企業(yè)的頂梁柱。這些年來，我總是在尋找一些“癡迷者”來擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。所謂“癡迷者”，指的是能一心一意做企業(yè)、做事情，干一行、愛一行、精一行的人。尤其是工廠的領(lǐng)導(dǎo)，需要踏實(shí)肯干、業(yè)務(wù)過硬，能鉆研生產(chǎn)技術(shù)，懂得生產(chǎn)管理。好高騖遠(yuǎn)的人是做不好企業(yè)的。

　　為什么這么講？我比較信奉專業(yè)化，今天的市場(chǎng)細(xì)分程度很高，做企業(yè)比較難的是找到一個(gè)對(duì)路的產(chǎn)品以及一個(gè)適合自己和市場(chǎng)。正所謂“有百利不如有一技”，那些一路發(fā)展過來的企業(yè)，大多都有一個(gè)拿手產(chǎn)品，而不是不停地更換產(chǎn)品或更改業(yè)務(wù)方向。因此我總對(duì)大家說：“做企業(yè)忌諱‘狗熊掰棒子’，一定要突出核心專長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)已有產(chǎn)品精耕細(xì)作，不斷完善和創(chuàng)新。”要做到這一點(diǎn)，靠的就是專業(yè)的技術(shù)人才與團(tuán)隊(duì)，還有執(zhí)著創(chuàng)新的人。

　　創(chuàng)新是一個(gè)連續(xù)的、長(zhǎng)期的過程。那些在創(chuàng)新的道路上離成功最近的人，一定是醉心于專業(yè)、有創(chuàng)業(yè)激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。在科技發(fā)展日新月異的今天，要想不斷征服技術(shù)高峰，企業(yè)需要更多的創(chuàng)新“癡迷者”。

　　企業(yè)觀之三：重組是更高水平的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

　　約瑟夫·鮑沃是哈佛大學(xué)商學(xué)院一位執(zhí)教了40多年的資深教授，他對(duì)行業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整很有研究，曾研究過GE（通用電氣）案例，也曾聚焦過歐美水泥業(yè)重組。2009年秋天，鮑沃教授聽說了中國(guó)建材的水泥業(yè)務(wù)重組故事，他很感興趣，專門到北京找我了解情況，我們進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的交流。

　　鮑沃教授說：“對(duì)于全球?qū)W者和企業(yè)家來說，并購(gòu)都是一個(gè)重大命題，在中國(guó)這么大的市場(chǎng)做重組，一定是驚天動(dòng)地的，肯定可以為全球企業(yè)提供一些經(jīng)驗(yàn)。”于是，接下來的兩年時(shí)間里，他的研究團(tuán)隊(duì)深入中國(guó)建材旗下的幾十家子公司、工廠進(jìn)行調(diào)研，與十幾位高管一一對(duì)話。最終，中國(guó)建材案例被寫進(jìn)了哈佛大學(xué)的教材。

　　正如鮑沃所言，聯(lián)合重組是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高潮，也是驚險(xiǎn)的藝術(shù)，在多年的企業(yè)管理實(shí)踐中，我深刻地體會(huì)到了這個(gè)道理。重組整合是一場(chǎng)高水平的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全世界失敗的重組案例不少，問題出在哪里呢？往往不是重組戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是操作層面出了問題。

　　這提醒我們，整合不僅要有“道”，還要有“術(shù)”，也就是說既要符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，又要格外重視重組的原則和方式，盡量確保各方利益的均衡。事實(shí)上，收購(gòu)價(jià)格、人員安置、文化融合等問題，是被重組企業(yè)最關(guān)心的、也最應(yīng)引起重視的問題。因此，在中國(guó)建材大規(guī)模聯(lián)合重組項(xiàng)目啟動(dòng)之前，我就告誡相關(guān)負(fù)責(zé)人，必須有清晰的指導(dǎo)和操作原則，以及詳細(xì)的工作程序，否則多收購(gòu)一個(gè)企業(yè)就等于多了一道枷鎖，這樣下去企業(yè)很容易被規(guī)模拖垮。

　　媒體報(bào)道時(shí)，往往會(huì)用“兼并”、“收購(gòu)”這些詞，但我盡量不用，而是用“聯(lián)合重組”這個(gè)比較溫和的詞。因?yàn)閺奈覀兊膶?shí)踐來看，中國(guó)建材的聯(lián)合重組和兼并收購(gòu)確實(shí)不一樣：兼并收購(gòu)?fù)抢浔赜憙r(jià)還價(jià)，談好價(jià)格后，交易完成，拿錢走人；聯(lián)合重組則是大家一起做事，是平等協(xié)商、利益均沾。可以說，“聯(lián)合重組”一詞中蘊(yùn)含了中國(guó)傳統(tǒng)文化中根深蒂固的包容、合作、共贏的思想。本著這些思想和原則進(jìn)行的聯(lián)合重組，與兼并收購(gòu)大不一樣。

　　中國(guó)建材的聯(lián)合重組，使企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)大、效益得以提升，也促進(jìn)了行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，以及區(qū)域市場(chǎng)的健康發(fā)展。可以說，我們是以資本為紐帶，搭建和提供了一個(gè)聯(lián)合發(fā)展的平臺(tái)，力爭(zhēng)讓所有利益相關(guān)方都能受益。在重組區(qū)域的選擇上，我們遵循三個(gè)原則：符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策及公司整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)；區(qū)域內(nèi)均無領(lǐng)軍企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；區(qū)域惡性競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)現(xiàn)狀使區(qū)域內(nèi)的企業(yè)有迫切的聯(lián)合重組的愿望。

　　在選擇重組的企業(yè)上，我提出聯(lián)合重組不是“拉郎配”，不是見企業(yè)就收，而要有明確的指導(dǎo)原則：一是符合企業(yè)的區(qū)域戰(zhàn)略，要在我們的核心利潤(rùn)區(qū)內(nèi)。二是具有一定的規(guī)模、效益和潛在價(jià)值，通過一系列的管理整合，原來企業(yè)的效益得以大幅提高，原來虧損的企業(yè)能產(chǎn)生利潤(rùn)。三是能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)，就是區(qū)域內(nèi)企業(yè)在集中采購(gòu)、統(tǒng)一市場(chǎng)和價(jià)格等方面能有效協(xié)同，產(chǎn)生明顯的效益。四是風(fēng)險(xiǎn)可控、可承擔(dān)。最高超的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)，就是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，即使有風(fēng)險(xiǎn)，也要控制在可承受的范圍內(nèi)。

　　在重組的過程中，我始終堅(jiān)持以人為本的原則。大企業(yè)重組小企業(yè)，在處理“人”的問題時(shí)，必須留有余地，不要一味地向社會(huì)甩包袱，要把相關(guān)利益人的利益處理好。企業(yè)是資源，人也是資源，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獡Q掉各企業(yè)原來的管理人員呢？對(duì)思想、文化、經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行整合、調(diào)整，不就可以了嗎？聯(lián)合重組并不意味著換人。

　　對(duì)于原有企業(yè)的股東，重組后我們并不會(huì)迫使其退出，而是給他們留有一定數(shù)量的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)利益的捆綁；對(duì)原有的管理團(tuán)隊(duì)給予充分的信賴，為其提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和夢(mèng)想的事業(yè)平臺(tái)；對(duì)于確實(shí)富余的人員，也會(huì)通過內(nèi)部調(diào)劑的方式加以解決。在重組過程中，文化整合至關(guān)重要。企業(yè)內(nèi)部如果不能形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，那么收購(gòu)的企業(yè)越多就越危險(xiǎn)。中國(guó)建材在重組的過程中，把文化認(rèn)同寫進(jìn)了每一個(gè)聯(lián)合重組的協(xié)議里，并通過各種方式加以宣傳貫徹。

　　此外，我們?cè)谥亟M過程中堅(jiān)持資產(chǎn)邊界清晰、人員邊界清晰、價(jià)格公允、競(jìng)業(yè)禁止的操作原則，以及專業(yè)、負(fù)責(zé)、尊重、共贏的行為原則，在具體執(zhí)行層面，還建立了一整套詳盡的聯(lián)合重組工作指引。上面的這些操作實(shí)踐，表面上看似乎由重組方主導(dǎo)，實(shí)際上重組是一個(gè)雙向選擇的過程，被重組方也會(huì)根據(jù)我們的企業(yè)實(shí)力、重組原則、管理水平等進(jìn)行綜合權(quán)衡。所以，很多時(shí)候我問自己的并不是我們要重組哪些企業(yè)，研究哪些重組戰(zhàn)術(shù)，而是我們有什么吸引力，怎么能被那些優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家所選擇。

　　關(guān)于如何做到這一點(diǎn)，我總結(jié)了三條經(jīng)驗(yàn)：一是戰(zhàn)略要有吸引力，企業(yè)要有清晰的發(fā)展思路，能讓加盟者看到美好的前景和未來。二是利益上要有吸引力，通過先進(jìn)的制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)互利共贏，既要讓大家獲得眼前的重組利益，也要讓大家看到重組后的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。三是文化要有吸引力，要讓加盟者產(chǎn)生強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。總之，重組是一個(gè)化合反應(yīng)，而不是簡(jiǎn)單混合。雙方擁有共同的戰(zhàn)略愿景，是重組成功的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長(zhǎng)期合作是重組成功的理念基礎(chǔ)。重組后，雙方能夠合心、合力、合作，是重組成功的必要條件。這三個(gè)方面在我們的整合過程中都體現(xiàn)得非常好，所以，這些年來，中國(guó)建材的大規(guī)模重組才能平穩(wěn)快速地推進(jìn)。

　　有人說：“中國(guó)建材的這場(chǎng)重組入選了哈佛案例，打開了世界認(rèn)識(shí)中國(guó)企業(yè)的一扇窗，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源整合、大企業(yè)生成等方面，對(duì)于國(guó)際企業(yè)界、學(xué)術(shù)界有著積極的啟示意義。”也有人說：“中國(guó)建材的聯(lián)合重組極具中國(guó)文化特色，是更適合中國(guó)企業(yè)的聯(lián)合重組方式，可以叫作‘中國(guó)式重組’。”希望中國(guó)建材這些年摸索出來的經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)甚至世界企業(yè)提供一些借鑒與參考。

　　企業(yè)觀之四：大膽探索員工持股

　　企業(yè)不比機(jī)關(guān)，歸根結(jié)底要把企業(yè)效益和員工利益結(jié)合起來，把資本要素和勞動(dòng)者要素結(jié)合起來，不僅要讓干部、員工多勞多得，還要讓他們享有企業(yè)的資產(chǎn)性收益，這才是真正的“讓員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)”。

　　不久前，建材行業(yè)發(fā)生了一件很轟動(dòng)的事，就是海螺集團(tuán)的員工持股公司“海創(chuàng)股份”在香港以紅籌股的形式上市，一下子造就了上百個(gè)千萬富翁、幾十個(gè)億萬富翁，還有包括其董事長(zhǎng)郭文叁在內(nèi)的10億身價(jià)的富翁。

　　我到安徽省訪問時(shí)，省里的領(lǐng)導(dǎo)肯定了海螺集團(tuán)員工持股的做法，“10年來海螺集團(tuán)實(shí)施員工持股計(jì)劃，社會(huì)上對(duì)此有很大爭(zhēng)議，現(xiàn)在看來這項(xiàng)改革是正確的”。公司本身發(fā)展壯大了，干部員工也分享了企業(yè)發(fā)展的成果。在海創(chuàng)上市時(shí)，中國(guó)建材集團(tuán)也作為出資人參加基石投資，助其一臂之力，因?yàn)槲掖蛐难劾镏С謫T工持股這種方式。

　　海螺集團(tuán)是安徽省的納稅大戶。2013年，安徽省國(guó)企的利潤(rùn)總額幾乎一半都來自海螺集團(tuán)。雖然郭文叁一下子成了富翁，但他40年如一日踏踏實(shí)實(shí)做水泥，為國(guó)家創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，他的這些個(gè)人財(cái)富在我看來并不過分。

　　在企業(yè)界，我比較佩服兩個(gè)人，一個(gè)是柳傳志，一個(gè)是郭文叁。柳傳志把科學(xué)院的一個(gè)小公司發(fā)展成了一家大型跨國(guó)公司，郭文叁把白馬山的一個(gè)小水泥廠發(fā)展成了世界上效益最好的一家水泥企業(yè)。他們兩個(gè)人還有一個(gè)共同的成功之處，就是在做企業(yè)的過程中，用員工持股的方式，解決了企業(yè)的活力和動(dòng)力的問題。他們兩個(gè)人還都是全國(guó)人大代表，得到了社會(huì)和政府的承認(rèn)。

　　中國(guó)建材集團(tuán)發(fā)展初期也遇到過這樣的情況，有幾位從南京院出來的管理和技術(shù)骨干希望自己創(chuàng)業(yè)并得到中國(guó)建材集團(tuán)的支持。這件事情當(dāng)時(shí)曾引起軒然大波，但我還是表示支持，他們成立的這家公司叫南京凱盛國(guó)際工程公司。

　　2003年，南京凱盛改制后實(shí)現(xiàn)員工持股，技術(shù)骨干和管理骨干的持股比例為48%。那年2月，我第一次到這家公司時(shí)，公司的十幾個(gè)人擠在一個(gè)租用的小辦公室里辦公。我當(dāng)時(shí)鼓勵(lì)他們，南京凱盛要做一個(gè)有戰(zhàn)略、有價(jià)值、有技術(shù)的績(jī)優(yōu)企業(yè)，三年內(nèi)努力實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”：營(yíng)業(yè)收入1億元，凈利潤(rùn)1000萬元，員工100人。

　　從那時(shí)起到現(xiàn)在，只用了短短10年的時(shí)間，這家公司發(fā)展成現(xiàn)在有上千名員工、每年有十幾億元收入和幾億元利潤(rùn)的國(guó)際化工程技術(shù)公司，不僅早就達(dá)到了我的期許，而且發(fā)展速度超出了我的想象。

　　企業(yè)發(fā)展了，不僅給集團(tuán)創(chuàng)造了效益，經(jīng)營(yíng)者和員工也得到了實(shí)惠，企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力都得到了極大的增強(qiáng)。這家公司迄今為止沒有一個(gè)項(xiàng)目虧損過，凸顯了員工持股的優(yōu)勢(shì)。

　　中國(guó)建材在上市伊始，也曾經(jīng)給管理層設(shè)立了一些股票增值權(quán)，主要是因?yàn)楹Ｍ馔顿Y者要求公司管理層關(guān)心股價(jià)，把股價(jià)和自身的利益結(jié)合起來。中國(guó)建材當(dāng)時(shí)的股價(jià)不到3元，公司董事會(huì)給董事們?cè)O(shè)置了3.5元/股的增值權(quán)，但后來出于種種原因，這些增值權(quán)只象征性地給了管理層一些，大部分被注銷了。

　　不久前，我去山東聊城的信發(fā)集團(tuán)、上海綠地集團(tuán)和中聯(lián)重科三家員工持股公司進(jìn)行調(diào)研，更加堅(jiān)定了推進(jìn)混合所有制的信心，增強(qiáng)了深化國(guó)企改革的緊迫感。信發(fā)集團(tuán)是一家民企，以電解鋁為主業(yè)，裝備非常優(yōu)良且負(fù)債率很低，生產(chǎn)成本每噸在1萬元以下，去年利稅達(dá)150億元。而在電解鋁這一領(lǐng)域，國(guó)企的生產(chǎn)成本是1.4萬元左右，和售價(jià)相當(dāng)，因此大都虧損。

　　綠地集團(tuán)和中聯(lián)重科這些年的異軍突起，也都得益于員工持股機(jī)制。這兩家企業(yè)里，國(guó)有股雖然都是大股東，但地方國(guó)資委卻把董事長(zhǎng)的提名權(quán)讓渡給了員工持股公司，保證了企業(yè)家地位的穩(wěn)定。中聯(lián)重科的投資者——弘毅投資的總裁趙令歡認(rèn)為，投資要以選擇企業(yè)家為核心，綠地集團(tuán)的張玉良則把自己的董事長(zhǎng)地位能由市場(chǎng)決定歸因于有個(gè)開明的政府。

　　在鼓勵(lì)員工持股方面，目前國(guó)資委也在積極推進(jìn)，鼓勵(lì)央企探索采取業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、限制性股票、崗位分紅權(quán)等激勵(lì)方式，允許在混合所有制企業(yè)中實(shí)行企業(yè)員工持股。我認(rèn)為這是非常積極和正確的決定。做企業(yè)要靠責(zé)任心、事業(yè)心和政治覺悟，還要有激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)不比機(jī)關(guān)，歸根結(jié)底要把企業(yè)效益和員工利益結(jié)合起來，把資本要素和勞動(dòng)者要素結(jié)合起來，不僅要讓干部、員工多勞多得，還要讓他們享有企業(yè)的資產(chǎn)性收益，這才是真正的“讓員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)”。

　　要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，靠的還是改革。改革是企業(yè)發(fā)展的源頭活水，堅(jiān)持改革，企業(yè)就會(huì)充滿活力，實(shí)現(xiàn)社會(huì)各方的多贏，讓更多的人擁有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，從而創(chuàng)造出一個(gè)均富的社會(huì)。如果改革停頓，企業(yè)就會(huì)失去活力，社會(huì)上就會(huì)尋租盛行，撐死膽大的，餓死膽小的，最終的結(jié)果只能是拉大貧富差距，使社會(huì)失去公平和穩(wěn)定。