摘要：集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平表示，中國(guó)建材集團(tuán)搞混合所有制，特別是在水泥行業(yè)開展重組整合，是被市場(chǎng)倒逼出來(lái)的，公司整合水泥行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒推廣的。
身為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，中國(guó)最大綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，中國(guó)建材集團(tuán)通過(guò)發(fā)展混合所有制快速做大做強(qiáng)，10多年來(lái)，中國(guó)建材集團(tuán)通過(guò)不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，實(shí)現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展、水泥產(chǎn)能居世界第一，使產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2013年的53%。中國(guó)建材重組水泥企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)入選了哈佛案例。
集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平表示，中國(guó)建材集團(tuán)搞混合所有制，特別是在水泥行業(yè)開展重組整合，是被市場(chǎng)倒逼出來(lái)的，公司整合水泥行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒推廣的。
“四大戰(zhàn)役”
成就戰(zhàn)略布局
回顧中國(guó)建材重組水泥業(yè)江湖的過(guò)程跌宕起伏，卻又蕩氣回腸。
面對(duì)行業(yè)嚴(yán)重過(guò)剩、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、集中度低的局面。2005年年底，中國(guó)建材集團(tuán)通過(guò)一系列資產(chǎn)重組，旗下中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬(wàn)噸；2006年，中聯(lián)水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬(wàn)噸線收入囊中，拉開了重組水泥的序幕；2007年，落座汪莊茶局，共享“三盤牛肉”的故事早已聞名江湖，之后控股成立南方水泥，產(chǎn)能達(dá)到了1.4億噸；2009年，當(dāng)國(guó)際金融危機(jī)來(lái)襲時(shí)，規(guī)避股市風(fēng)險(xiǎn)，苦練內(nèi)功，創(chuàng)立北方水泥；2011年，創(chuàng)建西南水泥，解放“大西南”，覆蓋云貴川渝。至此，中國(guó)建材在全國(guó)水泥市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局基本完成：在淮海地區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)、東北地區(qū)和西南地區(qū)分別組建了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團(tuán)，水泥總產(chǎn)能達(dá)4.5億噸，成為世界水泥大王。
“三層混合”
引入市場(chǎng)機(jī)制
美國(guó)《財(cái)富》雜志選擇了中美各一位企業(yè)家作為2013年年度商人，宋志平就是其一。宋志平從2006年3月中國(guó)建材香港上市開始，風(fēng)卷殘?jiān)瓢阒亟M了1000多家水泥企業(yè)，成為坐擁4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。他的行業(yè)整合改變了水泥行業(yè)的格局和生態(tài)，也啟迪了其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家。
在央企層面，像中國(guó)建材這樣以如此之少的國(guó)有資本帶動(dòng)十幾倍資產(chǎn)的案例并不多見，中國(guó)建材也理所當(dāng)然地成為了混合所有制的先行者。
最初為解決資金問(wèn)題，中國(guó)建材把旗下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，包括北新建材A股的股份、中國(guó)玻纖A股的股份，以及尚未成型的中聯(lián)水泥打了個(gè)包，成立了中國(guó)建材股份公司，在香港上市，募集資金20多億港元。之后，中國(guó)建材迅速進(jìn)行了三次增發(fā)配售，從資本市場(chǎng)共融資110億港元，在很大程度上緩解了中國(guó)建材推動(dòng)水泥聯(lián)合重組的資金壓力。
目前，中國(guó)建材已經(jīng)形成三層混合結(jié)構(gòu)：第一層，上市公司中，中國(guó)建材股份等公司吸納大量社會(huì)資本；第二層，在中聯(lián)水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺(tái)上，把民營(yíng)企業(yè)的一部分股份提上來(lái)交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來(lái)所有者留30%左右的股權(quán)。“三層混合”確保了集團(tuán)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)地位、維持了控股地位，降低了資產(chǎn)負(fù)債率，更重要的是把市場(chǎng)機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部。
“三盤牛肉”
體現(xiàn)公平實(shí)在
宋志平認(rèn)為，市場(chǎng)簡(jiǎn)單自發(fā)的優(yōu)勝劣汰，會(huì)導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)、資源浪費(fèi)、銀行壞賬、員工失業(yè)、稅收減少等一系列社會(huì)與經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。大企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“無(wú)形之手”，肩負(fù)影響政策、健全市場(chǎng)、管理工廠的歷史任務(wù)，對(duì)行業(yè)負(fù)有更大的責(zé)任。“解決過(guò)剩問(wèn)題必須充分發(fā)揮大企業(yè)作用，由大企業(yè)整合市場(chǎng)，增加行業(yè)集中度，從做工廠、做產(chǎn)量，到做市場(chǎng)、做系統(tǒng)，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業(yè)整合，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高級(jí)方法。”
要混合必須實(shí)現(xiàn)雙贏，要變革必須端出“牛肉”來(lái)。在和民營(yíng)企業(yè)“混合”中，中國(guó)建材集團(tuán)端出公平合理定價(jià)、給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)并吸引創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人這“三盤牛肉”，用公平實(shí)在的收益吸引重組企業(yè)加入，為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)“國(guó)民共進(jìn)”奠定制度基礎(chǔ)和實(shí)現(xiàn)路徑。
重組中國(guó)水泥業(yè)獲得巨大成功，注定了宋志平和中國(guó)建材的混改傳奇還將繼續(xù)演繹下去。
董事長(zhǎng)說(shuō)
中國(guó)建材的水泥產(chǎn)業(yè)得益于混合所有制改革，解決的是企業(yè)真正的市場(chǎng)化問(wèn)題。我們未來(lái)會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持改革的主旋律，把混合所有制試點(diǎn)工作做好，把重組企業(yè)的規(guī)范化治理、職業(yè)經(jīng)理人等落實(shí)好，更好地把資本和勞動(dòng)要素結(jié)合起來(lái)，讓改革釋放紅利。在產(chǎn)業(yè)方面，中國(guó)建材要以科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈向高端攀升。水泥是中國(guó)建材長(zhǎng)期獲利的基礎(chǔ)，要優(yōu)化發(fā)展質(zhì)量，不僅要做全球規(guī)模最大的水泥企業(yè)，還要做效益最好的水泥企業(yè)。新型房屋、綠色小鎮(zhèn)和新能源材料的開發(fā)利用，也是未來(lái)發(fā)展重點(diǎn)，中國(guó)建材要力爭(zhēng)成為全球最大的工廠化房屋制造商。
編輯：ls
