摘要：經濟新常態給企業的發展帶來無限遐想和現實機遇。建材行業在產能嚴重過剩的壓力下，如何適應新常態，完成轉型升級，實現華麗轉身，這是業內企業家們心里放不下的一個重要主題。帶著業內眾多企業關注的共性問題，記者專程采訪了中國建材行業領袖企業——中國建材集團，就該問題與董事長宋志平進行深入的思想交流和精神對話。
經濟新常態給企業的發展帶來無限遐想和現實機遇。建材行業在產能嚴重過剩的壓力下，如何適應新常態，完成轉型升級，實現華麗轉身，這是業內企業家們心里放不下的一個重要主題。熬心費力，想出奇招，面對新常態，企業家們最最關注的是如何在困境中順應時勢，把握機遇，找到生存發展的持久動力源泉。其中最重的一點，就是如何運用好創新驅動。
中國建材集團董事長宋志平
帶著業內眾多企業關注的共性問題，記者專程采訪了中國建材行業領袖企業——中國建材集團，就該問題與董事長宋志平進行深入的思想交流和精神對話。
企業面臨新挑戰
記者：當下，新常態已經成為人們的熱點話題，專家學者們對新常態進行了許多種解釋，并在各自的領域里尋找落腳點。中央在提出新常態的時候，對其內涵做出了系統完整的闡釋，提出了新常態的九大趨勢。有專家認為，新常態是一個復雜的、系統的概念，不能簡單地理解為經濟放緩了、走下坡路了。作為建材行業的領袖企業家，能談談您是如何理解新常態的嗎？
宋志平：新常態最早是美國人提出來的，但他們的“新常態”是指后危機時代的緩慢復蘇狀態。去年5月，習近平總書記在河南考察工作時第一次提及新常態，“我國發展仍處于重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前我國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。”提出新常態的時候，經濟發展速度已經慢下來了，中國經濟面臨著很多困難。習近平總書記提出新常態，一是告訴大家不能再指望經濟像過去那樣超高速發展了，不管是速度下降也好，結構調整也好，總之現在進入了一個不同于以往的新階段，所以叫“新”；二是告訴大家這個階段不會一下子就過去，而是長期的，所以叫“常態”。我覺得，習近平總書記提出“新常態”這個概念，是希望大家要接受我國經濟結構調整的現實，用平常心來看待，不要像過去一樣一看經濟速度放緩就慌了神，或者怨天尤人。
在APEC會議上，習近平總書記明確概括了新常態的幾個特征。去年底的中央經濟工作會中央又對新常態作了一個全新的系統闡釋，建立了整個“新常態”的體系和理論構架。新常態是對當前中國經濟狀況的描述，告訴大家要客觀看待、高度重視、妥善應對。從APEC會議到中央經濟工作會議，我們對新常態的理解越來越深。美國人提出的新常態帶有一定的消極心態，但我們的“新常態”是客觀描述，賦予了積極正面的含義。而且，中央強調“中國進入經濟發展新常態，經濟韌性好、潛力足、回旋空間大”，就是在告訴我們要積極地看待中國經濟的新變化。
“新常態”的出現是緣于中國經濟處于“三期疊加”：一是增長速度換擋期；二是結構調整陣痛期；三是前期刺激政策消化期。我覺得這個解釋很有說服力，這說明從客觀來看，新常態在所難免。我對新常態的理解分為三點：
第一點，速度——從高速增長轉為中高速增長，GDP增長將保持在7%左右。中高速的提法實際上也是建立在保證充分就業和完成十八大“兩個翻番”戰略目標的基礎之上的，這兩點決定了我國經濟會在相當長一段時間內保持一定的增長速度。所以中國經濟不可能失速發展，從速度上來講，政府和社會各界都希望能維持中高速發展。恰恰也是因為有了這樣的增速，我們對未來經濟的看法總體是好的，一方面我們面臨戰略發展的機遇期沒有變，另一方面中國經濟向好的基本面沒有變。今年“兩會”前的一些研討會上，一些經濟學家對經濟增速有兩種極端的看法：一種看法是認為7%的增速太低了；還有一種是認為不必再提GDP了，政府不應該人為規定經濟增速。但是我個人認為，GDP還是應該有，因為這是一個非常重要的社會經濟指標。中國是社會主義市場經濟，一方面市場在資源配置中起決定性作用，另一方面政府也要發揮重要的調控作用。現在從高速增長轉為中高速增長，既有市場的內在規律，也有政府的積極調控，目的就是讓經濟健康運行。
第二點，結構——經濟結構不斷優化升級。這里有宏觀、中觀、微觀三個層面：宏觀主要是指投資、消費和進出口這“三架馬車”的比重將有所變化，投資比重減弱，鼓勵消費，穩定進出口。從中觀來講，過去我們是從短缺經濟中快速成長起來的，現在無論基礎原材料還是制造業都出現過剩，都需要調整。當然，市場經濟本身就是過剩經濟，關鍵是我們以前習慣了高速增長，回想一下中國建材從2006年到現在的每一次業績路演，回答投資者問題的時候，我們都會說中國下一步又要修多少鐵路、多少樓房，我們的市場空間非常巨大。過幾天我們又要去路演了，但這一次我們不能再講增長需求的故事了，而是要講供給的故事、整合優化的故事和創新的故事。比如，在現有的需求下，我們要通過淘汰落后、限制新增、聯合重組、以銷定產、錯峰生產等方式，保持供與求、銷量與價格的動態平衡，確保利潤。實際上，結構調整就是不再看重數量，而是如何提高質量。從微觀層面講，我們做企業的在轉型升級中要調整自身的結構，向管理要效益，向創新要效益。
第三點，動力——從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。以前全球金融危機的時候出臺了四萬億元的刺激政策，現在不能再來四萬億元，像水多加面、面多加水，這種做法無論是從資源還是環境來說都是不可持續的，要改變這樣的成長方式。現在投資減少了，土地、人工成本逐漸增高，中國迅速進入老齡社會，勞動力很緊張，在這種情況下單純靠投資、靠要素去搞低成本競爭是不行的，所以現在講的是創新驅動，即通過改革創新，實現追求質量效益的集約化內生增長。我常說，轉型不是轉行，實體經濟就只有這么大的量，在過剩經濟階段，我們只能在品種、質量等方面下功夫，加快創新。
記者：業內有人士認為，新常態還應當包含幾個核心的內容：第一是新技術，主要指以移動互聯網為代表的新技術。互聯網技術從最底層上改變了全世界企業的競爭模式和管理模式，并且將會沖擊各行各業；第二是全球市場一體化，主要指必須要把全球市場當成一個市場來看，把全球資源當成一個資源來統一分配，尤其是大企業或者跨國企業一定是這樣看問題。這兩個特點應該是一個長期的狀態。中國建材從事的是傳統制造業，您認為在新常態的環境下，移動互聯網技術將會怎樣改變建材行業的競爭乃至管理模式？
宋志平：“創新”有著非常豐富的內涵，首先從技術層面上來說，主要是突出“三化”：一是智能化，現在提倡“兩化融合”，是指工業化與信息化融合，也就是說，要利用網絡化、數字化、智能化等技術，推進產業升級，德國將其稱作“工業4.0”，我們也規劃了“中國制造2025”；二是高端化，要優化產品結構，延伸產業鏈和價值鏈；三是綠色化，發展循環經濟，推進節能減排。另一個層面是商業模式創新。如果說互聯網技術對傳統制造業有哪些影響，我認為互聯網技術除了促進我們生產上的智能化，還在很大意義上改變了我們的商業模式。過去我們總講B2C，思考的是怎樣讓客戶買我們的產品，現在講的是C2B、O2O等，更尊重客戶的個性化需求，為客戶提供定制服務，還可以從客戶那里汲取創新思想。要把個性化的需求和大批量生產結合起來，就必須要通過互聯網，線上線下聯動，過去是做不到這一點的。所以說，互聯網和制造業是互相促進的，互聯網推動著制造業的發展，并且發揮著越來越重要的作用，同時互聯網的發展也離不開制造業。十五年前，我們講“水泥加鼠標”，水泥象征著傳統產業，鼠標象征著新經濟。但是當時提出這個概念的時候，僅僅只是有這樣一個愿望，因為互聯網技術還不成熟，尤其是移動終端和線上支付沒有今天這么方便。今天，互聯網技術已經非常成熟了，創新進入了全新的時代，其手段也更加現代化了。
記者：在全球市場一體化面前，作為中國最大的建材企業也是世界500強企業的領導者，您如何看待當前的全球市場？還有，當前形勢下企業如何實現國際化？
宋志平：從制造業來說，現在中國的低端制造業成本越來越高，相比中南亞和南亞國家，已經完全沒有成本優勢了。過去到國外商店去看，衣服上的標牌寫的大都是MADEINCHINA，現在很多是MADEINBANGLA，MADEINPHILIPPINE，這說明低端產品的制造已經開始大規模遷移。當然，高端技術和產品基本上還都在美國和歐洲等發達國家手里，所以中國的優勢仍是在中高端產業。比如建材裝備和技術，中國做得非常不錯，現在歐美基本都是從中國進口大型建材成套裝備。
中國的工業走出去主要涉及兩個層面：一是技術和裝備的出口，當年日本和德國就是大規模出口技術和裝備，現在中國也可以大規模出口技術和裝備了，包括我們的水泥、玻璃成套裝備以及高鐵、核電站等；二是海外直接投資，現在三峽集團在海外投資建水電站，控股了葡萄牙的國家電力。中國建材也有一些海外投資項目，比如在埃及投資了玻璃纖維工廠，在蒙古國投資了水泥生產線，現在又準備在哈薩克斯坦投資玻璃生產線。
但是，不管是哪個層面的“走出去”，都要在國際分工里充分考慮我們的比較優勢。這是一整盤棋，必須認真布局。我覺得我們的比較優勢就在于中高端制造業，一是因為我們已經有比較成熟的技術和經驗。中國建材在埃及投資玻璃纖維工廠，就是因為我們看到了市場前景，并且在國內已經做得非常成熟了。海螺水泥在東南亞投資建設水泥廠，也是基于這個原因。二是可以加大海外投資進行產能合作。國內市場已經嚴重過剩了，但是我們又很難轉行，所以就可以到海外去做。很多人認為轉移產能就是把設備搬出去，這個理解是不對的。抗日戰爭爆發的時候，國民政府確實把上海很多工廠的裝備裝上了船，沿著長江運到重慶，但是那時候搬運的無非是紡紗廠、機械加工廠等，設備的組裝和搬運都相對容易。如果要拆水泥廠、鋼鐵廠，那真正能拆的部分大概也就30%左右，之后也沒有幾個能用了。有些國家對這些二手設備也不接受。所以現在講的國際產能合作，就是指到國外投資新建工廠。
記者：您談到的國際產能合作，是不是可以理解為轉移生產能力。
宋志平：其實也不是簡單轉移，現在“一帶一路”上的國家要搞基礎設施，要工業化，要城市化，首當其沖就是需要建筑材料，而我們既有資金，又有技術和裝備，還有管理和經驗，我們應該積極去做，這比大家憋在國內搞重復建設或有勁無處使要好多了。
創新提升競爭力
新常態下的企業創新應該是積極推進各種創新資源的充分融合和有效利用，形成企業內外的創新合力，實現競爭力的新飛躍。
記者：在目前經濟形勢下，各個行業都感到經濟下行壓力很大，而且這種風險和壓力還可能是長期的。但也有不少專家學者認為，壓力也給企業帶來新的業務成長機會。您認為存在這樣的成長和發展機會嗎？這些新的成長機會會青睞哪些企業，對這些企業又提出了哪些新要求呢？
宋志平：我認為，機會永遠是存在的。總體來說，在新形勢和新挑戰下，企業的首要任務就是創新和轉型。
習近平總書記在中央經濟工作會議上提出，要堅定不移把國企做強做優做大，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力。其中，“強”指的是企業的核心競爭力、創新能力；“優”指的是業績、利潤、數據；“大”指的是實力。大家也注意到，在做強做優做大中把做強即技術水平和創新能力擺在了首位。
過去，我們是以大小論英雄，拿著望遠鏡，尋求速度和規模；新常態下，我們要以素質論英雄，拿起放大鏡審視自己，尋求質量和效益，向創新要動力、要質量、要效益。尤其是在今天這樣一個大眾創業、萬眾創新的時代，我們更要牢牢把握歷史機遇、政策機遇，大力實施創新驅動戰略，掌握新常態下的生存和發展之道，走一條提質增效、創新發展的新路，從而化“危”為“機”。具體來說，一方面，著力提高自身創新能力，推動轉型升級；另一方面，著力整合各種創新資源，把企業創新與大眾創業、草根創業有機結合起來，全面提升企業競爭優勢。
記者：您提到要把企業創新與大眾創業、草根創業結合起來，今年的政府工作報告中也專門強調了大眾創業、萬眾創新的概念。現在社會上的創業、創新熱情還是比較高的，對于這種現象，您是如何看待的？
宋志平：創業、創新熱情的迸發在于現在中國的很多年輕人都希望有更好的生活、擁有更多的財富。特別是互聯網快速發展的今天，不少年輕人都在做創業夢，希望成為第二個、第三個馬云。坦率來講，在創業中，也有不少失敗者，只有少數人是成功的。對于現在的互聯網創業熱潮，我也有自己的看法。我是做實體經濟的，我覺得互聯網是一個工具，而且是一個很重要的工具，這個工具確確實實能夠改變我們的商業形態、生活方式，極大地提高效率。但是，如果去刮風，人人都去做互聯網，都去做同樣的業務，會形成新泡沫經濟。為什么我說轉型不轉行，其實在每個行業里都可以運用互聯網和其他新技術，而不是大家都必須離開原來的行業，跳到這些新興行業里去。我們在創新、創業的同時，還要考慮到中國的國情和自己的實際情況，不要哪個行業熱，就一窩蜂涌向那里，否則又會形成像2000年全球的網絡泡沫。
我們要大力推進“互聯網+”，但不要神話它，畢竟互聯網只是讓我們的衣食住行更方便，但是它本身取代不了衣服、食物、房子和汽車。或者說，即使互聯網讓一些企業家發了大財，但是財富的意義在于實現一個美好的生活。
記者：實際上這里有一個非常重要的問題，到底什么是創業精神和創新精神？其實創業和創新都是件艱苦而漫長的事，創新不像大家想象得那么奇妙和刺激，要耐得住寂寞才行，您對創業和創新有什么看法和建議嗎？
宋志平：創業和創新不是這山望著那山高，而是認認真真做好一件事。一個企業最重要的是尋找到一個產品，并且一直堅持把這個產品做下去，把它做好。中國建材旗下的北新建材1979年建廠，到現在已經36年了，這36年，他們一直在做的就是石膏板，現在已經做到了世界第一；玻璃纖維業務的核心企業中國巨石的總裁張毓強，做玻璃纖維做了三四十年，現在也做到了全球最大。這兩件事都很有力地說明堅守和專注的重要性，創業和創新需要癡迷者。大家要問，創業和創新有沒有偶然成功的？確實有，但絕大多數是漫長的，耐不住寂寞是不可能成功的。像最近大家講的日本三得利集團的威士忌的例子，他們歷經三代人，總算是闖出了一片天，但很多人根本不可能堅持三代，一代人都不一定熬得過去。今天我們跟年輕一代談論創業和創新的時候，不應該讓他們感覺到這是一種碰運氣的事，或者是一種大概率事件，那樣當他們遇到困難時會有挫敗感。不是人人都有創業和創新的靈感，或者有這種性格、這種耐力。
記者：對于大眾創業、萬眾創新，我們更多的是應該給予指導，引導大家特別是年輕人，明白一些道理，知道怎樣去創業和創新，您說是嗎？那又該如何去引導呢？
宋志平：這的確是一個比較重要的問題。怎么去引導？如何去實施？用什么組織方式去實施？是分散做，還是組織起來做？此外，誰又是創業和創新的主體？這都是值得思考的問題。
去年，我在清華大學和諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙·費爾普斯有場對話。他有兩個觀點，一是創新和制度無關，跟文化有關；二是創新主要靠草根創新。他有本書叫《大繁榮》，也提出草根創新對經濟繁榮至關重要。但對于我們來說，創新既需要萬眾創新，也需要大企業創新，關鍵看是在哪個領域里。過去企業是創新主體，現在提倡萬眾創新，兩者其實是相輔相成的，企業創新里也有員工、科學家的萬眾創新，必須要融合起來看。
所以，我對創新的一個基本觀點是“融合創新”，也就是說，大眾創業、萬眾創新與企業創新應融合起來。企業創新歸根結底是企業科研技術人員及廣大員工共同參與的全員創新，離不開科技知識的社會積累與傳播，離不開大眾創業匯集的創新。在醫藥領域，像美國輝瑞這些大藥廠的很多新藥一開始都是由一些中小企業或者夫妻店研制出來的，然后這些大藥廠再去下訂單、做臨床。前兩年我經常對國藥集團的干部員工說，我們做新藥不能只在我們的研究院進行，而是要突破創新主體間的壁壘，和全球網絡聯合起來，充分融合全球的資源。
自從深圳創業板啟動以來，中關村不少人都想創立一家小公司，然后到創業板上市，可是現在創業板上市的一些公司做得并不成功，原因就是大家錯了位。我做企業這么多年，深深體會做企業的不易，如果科學家有一項創新成果，也不一定要自己去做企業，完全可以把成果轉讓給企業，然后再去進行新的研究。中小技術企業也可以接受大企業的外包訂單，幫著大企業完成某一個局部的創新，沒必要自己非去做工廠，因為一旦把工廠做起來了，就會涉及到貸款、生產、銷售等各種問題，等于說科學家代替了企業家，但企業家又是一個行當。有的領域可能創新要容易一些，比如IT領域，因為這靠的是腦力，對場所、設備、資金等要求較低，就像數學家推導題目，有一支筆、一張紙就行了。但是在其他領域，比如做產品、做裝備，必須要有一定的資本投入，甚至有的還要有很大的投入。中小企業或者個人可能缺乏這種實力，所以應該和大企業聯合，找好自己的定位。
其次是大企業要打造開放性創新平臺。大企業創新也不能單打獨斗，而要充分發揮平臺優勢，整合各種創新資源和要素，形成合力。馬云有句話講得很精彩，他說自己不太懂計算機，只是一個平臺的建設者，最大的財富是數據，最大的核心競爭力是數據處理能力。
我在給中國建筑材料科學研究總院開會時說，總院的創新應該是開放的，要建立一個公共創新的平臺，全國建材行業的創新成果都可以上你的平臺。你也可以發包，比如現在玻璃工業面臨什么問題，水泥工業面臨什么問題，把這些問題提出來，用互聯網放到開放性平臺上去，讓大家在互聯網上打擂臺。大家的創新成果上到你的平臺，還可以由你來鑒定真偽。也要防止盲目創新，有一些人對業務、對市場不了解，盲目投入，殊不知有一些成果別人早就做出來了。這種耗費金錢、耗費時間又毫無意義的重復創新，也是得不償失的。所以創新是需要有人指引的，現在什么技術需要、什么技術亟待攻克、什么是偽科學，都需要有一個導向。同時，一項創新成果到底有什么價值，這是需要鑒定的，所以我提倡的開放性創新平臺，也是為了解決創新真偽和價值鑒定的問題。
此外，創新還應該打組合拳，推進協同創新。一是要推進產學研協同創新。企業創新的關鍵在于建立起一套創新體系。在這一點上，不同國家有不同特色。歐美等國家創新體系主要源于大學，日本、韓國則多是由企業的中央研究院和技術中心在做。而中國則是靠產學研結合或產研結合。所謂產學研，要以企業為主體，核心是“產”，“學”要保、“研”要好，最后都要作用于“產”。術業有專攻，學校可發揮基礎科學研究能力，研究院所主要解決應用科學的問題，而工廠就是解決好制造技術的問題，三者結合形成資源與優勢的互補。產學研的目的是促進產業的升級，而不是讓“學”和“研”統統都去搞企業。
二是推進企業間協同創新。對于重大創新項目，企業不應單槍匹馬，可以采取聯合攻關的方式創新。比如現在發展電動汽車，可能我們國家的每一個汽車廠都在研究電動汽車，我們能不能把所有汽車廠研究電動汽車的技術、財力匯聚起來，不要“背靠背”投資，低質重復建設，而是大家組合創新，盡快做出中國最好的電動汽車？過去我們搞創新，國家發揮了很大的作用，為攻克一個問題，舉全國之力，實施大協作。現在市場化了，市場里有競爭、有獨立性，但市場里也應該有組織，采用資源整合的方式，將人才、資本、信息、技術等各類創新要素匯集在一起，聯合攻關，迅速形成創新成果。
最后還要加強集成創新力度。所謂集成創新就是把各種創新要素集成起來達到新的創新，相對于投資多、周期長的原始創新和容易引起專利糾紛的引進消化吸收再創新，這是一條捷徑。如果能把“做面包的技術用在蒸饅頭上”，這就是大本事。當今世界，沒有任何一種技術和產品能靠“獨門絕活”而完成，恰恰相反，企業的新技術和新產品，沒有哪個不是采用集成創新的方式。相反，如果一切都是悶頭自搞一套，兩耳不聞窗外事，結果費時費力、吃苦頭不說，還可能會得不償失。這些年來，中國建材集團水泥和玻璃等制造業的技術水平和整體裝備能力達到世界一流水平，玻璃纖維、風力發電葉片、碳纖維、薄膜太陽能、TFT基板玻璃技術等獲得研發成果與產業化發展，靠的都是集成創新。
記者：創新不僅與制度有關、與文化有關，與方方面面的環境因素都有關。首先，我們是不是從價值觀上尊重創新、崇尚創新？另外，有沒有對創新的制度支撐？這些都非常重要。國際上的歷史經驗已經給了我們很多的啟示，我們現在搞大眾創業、萬眾創新，也不是一件簡單的事，這是一條漫長的道路。您覺得我們應該怎樣建立一個良好的創新氛圍和文化環境？
宋志平：良禽擇木而棲。企業既要擇天下英才而用之，更要有良好的創新環境，這一點至關重要。比如互聯網領域，為什么阿里、騰訊等互聯網企業都是民營企業，而沒有一家拔尖的國企？因為機制、文化、環境滿足不了。我們現在做“千人計劃”，從國外引回來優秀的人才、科學家，如果環境不好也難以做成事，難以充分發揮其聰明才智。這就好像挖來一棵樹種在你的地里，但你這里缺水少肥，它也會枯死。所以，只有創造出有利于人才發揮才能的良好環境，建立有利于人才成長的良性機制，人才才會源源不斷地加入。
企業要積極倡導敢為人先、寬容失敗的創新文化，大力培育企業家精神和創客文化，培養造就高素質的創新領軍人才和創新團隊。如海爾就提出“員工創客化”戰略，從“制造產品”轉型為“制造創客”，鼓勵員工由被動執行者變為平臺上自主創新創業的創客，并且輔以孵化體系和激勵機制，極大提升了企業活力和創造力。此外，創業創新的過程伴隨著巨大的風險和壓力，即使有些過失和失敗，也應予以一定的寬容，不能成者為王敗者寇。希望全社會給創新創業者一塊沃土，讓更多的創新型人才茁壯成長。
中國建材的創新實踐
中國建材的創新包括技術創新、商業模式創新、管理模式創新和機制創新。正是具備了這四種創新能力，中國建材才能持續健康發展、基業長青。
記者：中國建材集團這些年之所以能取得如此快速的發展，關鍵就在于不斷進行改革創新，包括體制機制創新、發展模式創新、管理創新、技術創新等。作為國有企業和傳統制造業行業中的一面大膽改革創新的旗幟，您能否與我們分享一下這方面的經驗？
宋志平：創新往往是困難倒逼的結果。對于中國建材這家曾經營極度困難的國有企業來說，要想生存發展，就必須要尋求改變。首先我們提出了戰略創新，即：大力推進水泥、玻璃行業的聯合重組、結構調整和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產業。
在正確的戰略指引下，中國建材集團這些年的快速成長，還得益于企業的四大創新：通過機制創新解決活力和持續發展動力問題，通過技術創新解決競爭力問題，通過商業模式創新解決發展規模問題，通過管理創新解決效益和成本問題。
第一是機制創新。有的人認為，中國建材集團只是一家通過聯合重組快速做大的企業。但實際上，包括聯合重組在內，我們的創新無處不在。為了解決與重組企業共同發展的問題，我于2008年提出一套“央企市營”的改革思路，并逐漸探索出一條以“國民共進”方式進行市場化改革和行業結構調整的“混合”新路。
機制上的創新為中國建材集團的發展注入強大動力，不僅建立了適應市場經濟的體制機制，活力和競爭力極大增強，而且實現了與多種所有制企業的共同發展。過去10多年，中國建材集團銷售收入和利潤總額雙雙增長100倍，從一家“草根央企”迅速躍居世界500強，穩居全球第二大建材企業，被譽為“充分競爭領域快速成長的企業典范”。同時帶動我國水泥產業的集中度從2008年的16%升至現在的60%，發展質量和效率不斷提高。目前集團所屬1153家企業中混合所有制企業超過85%，被列為發展混合所有制經濟的試點企業。
第二是技術創新。在重組中，我們還加大了技術革新的力度，成為行業技術創新的重要主體。如在收購的徐州海螺萬噸線旁邊，我們又自主研發設計了一條新的萬噸線，這個工廠無論是技術裝備還是各項運轉指標在全世界同類工廠中都居于領先地位。
這些年來，在傳統產業領域，我們不斷優化產品結構，延伸產業鏈，水泥業務堅持“高標號化、特種化、商混化和制品化”方 向，已建設四個特種水泥基地和國家級技術中心，每年提供2000多萬噸特種水泥；玻璃業務退出傳統的普通浮法玻璃，轉向發展“電子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、節能高效玻璃”。通過實施新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”戰略形成新的增長點，我們依靠自身力量建造年產5000萬平方米的石膏板線、年產10萬噸的玻纖池窯拉絲生產線、年產千噸級的碳纖維T700生產線和6兆瓦的大型風力發電葉片生產線，這些都是行業里的世界頂級技術。在發展循環經濟和節能減排方面，我們斥資150億元為全部水泥生產線配套余熱發電系統，在廣安、密云、棗莊等地成功推廣新型房屋“綠色小鎮”項目，并推出“責任藍天行動”，把工業化和改善環境緊密結合，把節能減排列為轉型升級的重要任務。目前集團已擁有有效專利超過4000件，其中發明專利超過600件。
第三是商業模式創新。一是探索“互聯網+”模式。近年來我們在應用互聯網技術、進行商業模式創新方面做了一些積極探索。水泥業務大力推進“兩化融合”，實現“水泥+鼠標”智能生產模式，即“互聯網+水泥制造”，目前已使最新的水泥廠實現遠程監控和智能化控制；“跨境電商+海外倉”的外貿模式是“互聯網+建材產品制造+金融+物流+……”，集團旗下易單網應用IBM云計算服務，為海內外企業提供一站式全流程的綜合性服務。
二是向制造服務業轉型。例如我們的新型房屋業務積極響應國家政策，推進個性化服務，并采取外包、集成等多種方式向研發設計和銷售服務延伸，目前已經有1000多種戶型可供客戶做個性化選擇。同時我們還在現有業務中積極探索產融結合模式、C2B模式、外包模式、羅爾斯·羅伊斯公司模式（不是賣產品而是賣服務）、“馳加”模式（打通上下游產業鏈），不斷拓展服務面、增加附加值。
三是走新型國際化道路。我們通過用產業轉移的方式在海外開展實業投資，自己上戰場，在海外建廠，例如前面提到的在海外投資玻璃纖維工廠、水泥生產線、玻璃生產線等。同時，加強海外兼并重組力度，通過收購歐洲企業，成功引進兆瓦級風機葉片和光伏玻璃先進技術，并與德國AGN集團合作、引進“加能源”房屋技術，這樣，我們通過借力發達國家的品牌和技術優勢，一舉挺進了高端產業。
第四是管理創新。管理是企業強基固本的穩定器。在企業發展的長期實踐中，我們探索出一套獨特的管理方法，確保了企業穩定發展。
在企業管控上，我們采用“格子化”管控模式，將上千家企業的職能分工、經營模式和發展方向固定在相應的格子里，解決了集團“行權亂、投資亂”大企業病問題，使企業能實現行權順暢、步調一致、有序經營，避免“寬嚴皆誤”。這也是我一直強調的“企業要靠規范的制度約束行為，靠先進的文化指引心靈”。
在管理方法上，我們推行“八大工法”和“六星企業”。“八大工法”是我們在重組整合中創造出的一系列行之有效的管理整合經驗，包括五集中、KPI、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合，這套工法實現了外抓市場與內控成本的結合，是一套以簡馭繁、樸素實用的管理方法“組合拳”，使中國建材在新常態下穩扎穩打始終保持良好效益。“六星企業”是我們為好企業制定的六個標準，即業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。在這六個標準的指引下，我們的企業有了目標和方法，并持之以恒地堅持，現已涌現出一批鮮活案例。
記者：感謝您給我們分享的中國建材創新實踐為我們提供了一個非常開闊的思路，創新不僅是技術層面的，更是商業模式、管理模式乃至機制層面的。但是這種全方位的創新并非一朝一夕的事，所以有一種說法是，創新需要的周期比較長，指望在一年、兩年內成功可能不太現實。可是在復雜的形勢下，如果再過三五年，可能我們又會面臨著另一個全新的“新常態”。形勢的不可預知性給企業領導人做規劃時帶來了非常大的考驗，作為中國建材集團的董事長，您是怎么看待中國建材接下來三年、五年的規劃？
宋志平：中國建材一路走過來靠的是不斷創新，這之中，既有從0到1、從無到有的垂直性創新，也有從1到N即水平的工業規模化創新、還有從N到1即產業整合化創新。這么多年經濟快速發展中我們習慣了做產業規模，但這個規模被過剩限制住了，這就給我們出了一個題目，不能再做大了該怎么辦？企業就像一棵果樹，我們要在它瘋長的時候把尖打掉，讓樹不再往高長，而是多分叉，多掛果。
比如中國建材，我的想法是我們不再做更大的規模了，而是在現有的規模下研究怎么做更多的品種、怎么提高附加值。在水泥領域，現在日本的一家水泥企業有上百個品種的特種水泥，這種細分化的產品結構給企業帶來巨大的利潤空間，但是我們國家在特種水泥的研發、生產和應用上遠遠落后于日本。其實我國的特種水泥用量正在逐漸增加，如橋梁、核電站、高鐵、大壩等，不同的施工環境需要用不同品種的水泥，我們應該研發各種特種水泥，增加產品附加值。中國建材在四川有一家企業叫嘉華水泥，那個工廠的區位優勢不太好，規模也不大，但每年能賺一億多元的凈利潤，原因就是他們大搞技術創新，做特種水泥。這一轉型使他們成為了創新驅動發展的高新技術企業的樣本，并且獲批“國家企業技術中心”，他們的實驗室比我們很多研究院的實驗室還要好。這個例子給我們很大的啟發，未來我們會在現有的基礎上，加大力度發展特種水泥。在玻璃領域，我們也會繼續向新品種延伸，提高附加值。
歸根結底，未來我們還是一定要立足于這個行業，從科技創新和產品細分中找發展空間。現在我們不從宏觀上看發展空間了，而是要看到一個微觀的發展空間，用顯微鏡看。用望遠鏡看規模和用顯微鏡看質量、效益，看到的世界是不一樣的。所以我的規劃就是要把企業和產品做精，提升附加值，產生更多的效益，我們的創新也是以此為出發點的。
記者：創新是一件耗成本、耗時間的事，如果按照這種思路發展，有幾項指標，比如毛利、運營利潤或者稅后凈利潤等，會不會在未來兩到三年內逐漸提升？還是說會因為成本和時間的消耗，短期之內顯現不出企業創新的效益？
宋志平：過去企業提升的是規模，也就是量本利的方式。現在我們實際上得用兩種方法，一種是價本利，也就是說通過維護市場價格的平穩，再加上內部降低成本來取得效益，而不是大家瘋狂殺價、惡性競爭。另一種就是創新，用創新來降低成本和改變產品結構，增加附加值。
這里我想舉兩個企業創新降本的例子，一是中國建材旗下的中國巨石，是全球最大的玻璃纖維制造商，2008年全球金融危機時，開發了E6原料配方，降低成本10％，使企業順利渡過那場危機。最近他們進行窯爐改造使每噸玻纖的耗電量節約了300度電。由于常年的技術創新，在人工、能源和原料成本均有大幅提高的情況下，每噸玻璃纖維的成本卻大幅下降，使企業取得了良好的利潤。另一個例子就是中國建材旗下泰和石膏，發明了一種新的發泡技術，減少10％的石膏用量，為企業大幅節約了成本。
關于品種結構創新有個速度的快與慢的問題，如果創新速度太慢，再加上競爭非常激烈，很可能短期之內效益就顯現不出來，甚至下降；如果創新得快，短期之內就會有效益。比如中國建材現在帶頭做一件事，推動淘汰低標號水泥，如果低標號水泥能淘汰得比較快，那水泥工業就能迅速進入到高標號時代，這又是一個盈利的時代。像電視機從黑白到彩色，從顯像管電視到等離子電視再到液晶電視、平板電視，經歷了多輪淘汰，但電視還是電視，只是在更新換代，尋求新的發展空間。同樣，水泥也有創新的空間，只是我們一定要抓住機遇，加快創新的步伐，讓效益盡快顯現。
記者：新常態下的企業創新是當前備受關注的話題，這是每家企業都在積極思考的。您的這些實踐經驗和創新理念，對于每一家企業都具有非常重要的參考價值。這些年來，您不僅打造了兩家世界500強企業，更是在不斷地向社會、企業界貢獻企業經營管理和改革發展的新思路、新觀點，對中國企業的提升提供了有益借鑒，這非常了不起。您出版的幾本書也受到了廣泛好評。最近大家讀了你的新著《我的企業觀》，感覺這是一本很內斂樸實的書，沒有什么深奧的大理論，但對企業人員很實用，讀起來也很輕松，像汪莊會談、三盤牛肉、做企業需要包容等等，這些內容很有意思，也很深刻，這些，都是您實踐中的經驗總結，您平時是怎樣做這些積累和思考的呢？
宋志平：過去的35年，我一直在企業工作，經歷了企業邁入市場經濟的全過程，作為“過來人”，我希望把自己的經歷和所思所想好好總結歸納出來，為企業里的年輕一代留下些參考和啟示。今天，我收到一位讀者的來信，他把《我的企業觀》讀了三遍，認為書寫得挺好，簡單明了，適合大家理解。其實對比松下幸之助、稻盛和夫等企業家的書，大多有一個共同點，就是簡單直白，沒有特別高深的理論。記得我小時候讀《十萬個為什么》感覺很親切，它用一種簡單的方式解釋了彩虹為什么有七種顏色？雪花為什么是六角形？因為棱鏡的折射原理，白光就分解成七個顏色；因為雪是冰的晶體本身是六角形，大晶體和小晶體是一致的，所以不管雪花有多少種，它們都是六角形的。這樣大家很容易就記住了。《我的企業觀》每節不超過2千字，5到10分鐘就讀完了，每節只講一個主要觀點，用小故事或生動的話題開頭，中間有些討論，后面有個結論，簡單直白地講清楚就行了。
對于中國建材的干部員工，這本書是一本經營觀念的讀本。在《我的企業觀》之前，出版社還出了四本介紹我管理體會的書：《包容的力量》講企業文化；《央企市營》講國企改革；《國民共進》講混合所有制；《經營方略》講企業管理實戰。另外，集團也印制了《八大工法》、《六星企業》、《增節降工作法》等幾本介紹集團內部先進管理經驗的小冊子。這些書共同的目的就是讓干部員工進一步了解中國建材的經營理念和管理思想，了解集團這些年來所走過的發展道路，溫故而知新。這其實也是一種管理手段。
今天我們詳細探討了新常態下企業如何更好地進行創新，希望能給大家帶來啟發。但是，我的觀點不一定全部正確，畢竟我和我所處的企業都有局限性，大家可以見仁見智，只要能引起大家的思考，我覺得就有意義了。
記者：今天辛苦宋總了，回答了我們太多問題。前面都是我問您答，關于創新這個主題，您覺得還想給大家講點什么或提示些什么嗎？
宋志平：這一段時間，一方面互聯網和資本市場空前繁榮，另一方面制造業和原材料業在進行艱難調整，好像冰火兩重天。我想講的是互聯網和資本市場不能脫離實體經濟的根，否則熱熱鬧鬧又成了泡沫，以前我們有這方面的教訓。同時，做為實體經濟也要主動地擁抱互聯網、新技術和資本市場，用創新推動轉型升級，除此別無選擇。
我覺得經濟好像一架飛機，機身是實體經濟，而資本市場和技術創新是兩個翅膀，互聯網應是高高豎起的尾翼，這些都應完美的結合起來。對于創業和創新熱潮我想提示年輕的一代，創業創新需要熱情，但無論創業和創新都是十分艱辛的過程，不像成功者故事中講得那么浪漫，必須要扎實工作，埋頭苦干，任何成功都是市場嚴酷篩選的結果。
編輯：ls
