摘要：去年的世界500強排行榜上，東西方各有一家以水泥業務為主業的公司——中國建材集團和愛爾蘭CRH公司，據了解這兩家公司領導人每年都要見兩次面，討論一些共同關心的話題。兩個月前的5月14日，雙方領導人宋志平和Albert先生再次交談，討論的是關于中國水泥過剩和中國水泥走出去的話題。
去年的世界500強排行榜上，東西方各有一家以水泥業務為主業的公司——中國建材集團和愛爾蘭CRH公司，據了解這兩家公司領導人每年都要見兩次面，討論一些共同關心的話題。兩個月前的5月14日，雙方領導人宋志平和Albert先生再次交談，討論的是關于中國水泥過剩和中國水泥走出去的話題。記者有幸記錄下了他們這段討論，并在征得有關方面同意后予以發表，希望能引發深陷價格戰惡性競爭中的中國水泥界企業家們的思考。
關于化解中國水泥過剩
宋志平：關于化解水泥過剩，年前我曾在中國建材報上發表了一篇文章，概括起來是四個堅決：堅決限制新增產能，堅決淘汰落后產能，堅決實施錯峰限產，堅決提高行業集中度。Albert先生講到國際上面對水泥產能過剩時說了三條：一是過剩控制很難，二是經過努力是可以控制的，三是不控制是極其糟糕的。我覺得你們是過來人，比我們有經驗。
Albert：在中國這個問題是不容易解決的，但是也有解決的方案，即必須是行業領導性的公司的領導要多在一起找水泥協會，而且跟水泥協會商量好這些方法，包括剛才您說的四個堅決。為什么應該這么做呢？兩個道理，第一是能夠把這些戰略往上向政府反映，讓政府同意和支持，第二是通過這些辦法能夠得到很好的結果。若沒有好的結果，所有的人都是失敗的。所有的人是誰呢？是企業，是行業，是政府和老百姓等等，當地政府從稅務方面看也是失敗的。若是做不成，大家還是降價等，也許短期內個別企業多賣一點點，可是最后呢，還是會回到現在的狀況，還是需要大家坐到一起與水泥協會和政府商量。那何必要等到以后而不現在就做呢？
宋志平：您應該每年都拜會水泥協會一次，反映一下您的這些想法。我也希望你們跨國公司把國際上解決產能過剩的經驗多和我們政府有關部門介紹一下。中國的水泥協會和外國的水泥公會不大一樣，他們是介乎于政府和企業之間的一個組織，他們說話政府更容易接受，對企業也有一定的權威性，這些年他們為水泥行業市場健康化做了大量工作。
Albert：以前拜會過協會領導。單獨一個企業去說不行，必須是很多企業領導一起跟協會和政府談，要不然早晚在某些地區情況會很不好，而且沒有利潤，企業就沒有錢做環保、提高質量等，這些都談不上。
宋志平：這個觀點我們完全接受，而且事實上中國建材就是這么做的。我們多次去國家發改委、工信部反映市場的情況和企業的困難，征得上面對水泥行業的理解和支持。在市場合作方面，我們在東北和亞泰的合作比較成功，吉林和黑龍江兩個省水泥價格也相對穩定，一直是行業里學習的典范。在東北還有幾家企業，這些年我們也和他們合作，一起做了不少工作。
Albert：在東北好像提過一個合營銷售的組織，這個組織您覺得能否做？是否合理合法，并且起作用。
宋志平：能做，我們和亞泰能做，但是其他幾家如果不參加，作用就有限。
Albert：我和宋總認識時間很長了，都是朋友，我也知道宋總深刻考慮和研究過過剩。我覺得過剩本身就是大的問題，不光是價格的問題。過剩如果不好好解決會很糟糕。那些大的企業，他們是否像您一樣，因為這個事情頭疼，希望解決這個問題？
宋志平：我認為大家都想賺錢，都為打價格戰頭疼，但行動上基本上是中國建材做了大量工作，積極倡導大家走市場合作的路。過去大家不感興趣，也沒有主動性。但現在也發現中國建材倡導這樣做的時候，大家賺了一些錢。前些年這個行業一直是打價格戰過來的，惡性競爭的慣性思維近幾年才有些轉變。
Albert：您認為這種態勢能改嗎？
宋志平：能夠改變，只是過程常有反復。比如市場順利的時候，大家會覺得宋總講得對，如果遇到市場下滑，大家又回到了壓價跑量的老辦法上去了。總的來說還是過去量本利的想法，認為只要多賣，攤掉固定費用就可以賺錢，但很多時候壓的價格已經在成本線以下了，多賣已經沒有意義了，賣得越多，虧損越大。而大家都降價后又在一個低價位上達到銷量均等，最后是誰也沒有多賣，整個行業卻由盈利變成了虧損。
Albert：中國水泥大企業領導人都很年輕、很沖動嗎？
宋志平：倒也不年輕，大多和我差不多，都是行業里的長者，但在市場需求下滑時大家就會恐慌，既缺少企業間的信任感，也缺少面對過剩時的市場定力。這么多年，我們提倡市場競爭多些，而忽視了市場也需要合作，往往一說合作就會被扣上壟斷的帽子。中國建材認為市場既要競爭也要合作，這才符合辯證法，我們概括為市場競合。
Buckley（CRH中國總裁）：有個關鍵問題想問宋總。前面講到的是解決眼前過剩的問題，那長遠的問題呢，比如十年，十五年，過剩的問題就會更大。水泥協會說十年需求降低10億噸水泥，想問宋總，未來十年內，水泥產能真的要從25億噸降到15億噸嗎？如何解決這個問題？
宋志平：我們認為水泥在中國應該有8——10年的平臺期，所謂平臺期，即銷售有20——25億噸之間的規模。原因在于中國的建設還差得很遠，包括城市的基礎建設、國土整理、新農村建設等，會是一個漫長的過程，這是從市場的角度來看的。我們不像日本，日本國土較小，一輪建設以后就差不多了，水泥銷售會迅速降下來，但中國國土很大，近些年主要是大城市在建設，很多中等城市和廣大農村還有很大的建設空間。
如何解決市場往下走的困難，發達國家都經歷過這個過程，過剩就要關閉一些工廠。一是要依靠政府的產業政策，先關一些規模小的、環保裝備差的工廠，提高技術、產品標準和環保門檻。二是依靠大企業之間的合作，大家均衡地關閉各自富余的工廠。
Buckley：在這個解決問題的過程中，需要大企業想辦法合作。說到合作，最近有許多水泥行業的企業互相買股份，包括中國建材、冀東等也購買了亞泰不到5%的股份。這個方式是否就是您剛才說的加強合作的意思。
宋志平：是的。有資本這一紐帶，大家的利益連在一起，才可以解決一些問題。如果水泥公司之間都互相參股交叉持股，那就有機制坐下來協商，很多事情會好說一些。
Buckley：現在做了很多這樣的事情嗎？
宋志平：中國建材大約持有了10家左右上市公司的股份。我們發現買股權比買工廠更合算一些，而且我們自己的工廠也足夠多了。我們現在認為如果通過買工廠來擴大市場不如通過買股權來和上市公司合作。這樣做成本低，也能發揮更大的市場影響力。
Albert：中國建材是中國水泥業的老大，在中國是領袖企業，從長期的角度來說，關閉一些工廠是不可避免的。在關閉過程中，肯定也要先關閉自己的。我在很多地方見過這樣的問題，包括像您說的總會有些人在行業自律問題上不聽話不合作等，這很正常也很常見，但也不能因為這樣就不做了。首先，要按下所有的按鈕，比如政府、協會、個人關系等都要利用。另外，要想辦法組建一個類似俱樂部的組織，邀請其他企業包括外國的公司，大家一起自愿往行業自律這個方向走，你會發現一開始可能參與的公司很少，但慢慢會多起來，會發揮作用的。
宋志平：我們有一個“12+3”的組織，每年都會開一次會議。這次在杭州剛剛開過。
Albert：這個組織很好，不知現在是否發揮了預期的作用，但至少是個好的開始。如果宋總覺得有用的話，我可以承諾組織所有外國企業來參加。
宋志平：好的。國內的一些企業現在還沒有完全接受市場競合的理念，還是在打價格戰。如果Albert先生能帶隊來，大家一起探討解決過剩的有效途徑，這非常好。我們想請協會牽頭，會和海螺的郭總商量。中外水泥大型企業也可以形成一個組織，比如叫國際水泥合作組織，定期開一次國際水泥研討會，討論大家共同關心的問題，比如專門討論中國的產能過剩。
Albert：剛才說過了三點：過剩控制很難，努力是可以控制的，不控制會很糟糕。我再次說這個狀況我見過，真的是非常糟糕，誰也不想這樣，我也不希望中國水泥市場會搞得那樣糟糕。如果宋總可以組織起國內的大型水泥企業，最近兩三個星期，我會和拉法基、豪西姆等企業聯系，協調大家也一起來。而且我們不用商量，大家的口徑本來就是一致的，這樣會很有說服力。過兩三個星期，我會和幾位領導都見面來談這個事情的。
他山之石可以借鑒
宋志平：我還有幾個問題問Albert先生。歐洲和美國市場您比較熟悉，這兩個市場銷售量、價格等現狀怎樣？走勢怎么看？
Albert：2008年金融危機之前，美國的市場是1.2億噸左右，其中6500萬噸是美國自己生產的，5500萬噸是從加拿大、墨西哥和西非進口的。到金融危機時，量降到了5800萬噸。在這個過程中，價格上升了，平均在82美元到90美元每噸。數量降了，但價格升了，這說明了美國市場的自律和水泥企業的合作關系。美國市場正常應該在1.5億噸左右，現在市場在慢慢恢復，需求量大概已增長到8000萬噸。
宋志平：現在價格如何？
Albert：95美元一噸，預計年底能到98美元。
宋志平：CRH在美國有多大量？
Albert：在美國是按地區考慮市場份額，您也知道水泥的影響力和距離的關系。我們并購完拉法基和豪西姆的資產以后，在加拿大東部是最大的水泥企業，這樣在美國的東北部是第二大的，在中部是最大的。作為一個建材企業，CRH是在美國賣水泥最多的企業，因為我們很多是做混凝土制品等，這個在西部掙錢比水泥行業掙得要多。比如在密西西比，一立方米的混凝土90美元。
宋志平：美國的水泥和商品混凝土的毛利是多少？
Albert：從EBIT（息稅前利潤）看，水泥35%——36%，商品混凝土做得不錯的話，大概16%——18%。
宋志平：商混比水泥要低？
Albert：是的，利潤沒有那么多，但是對比資本，投資回報率高。美國的建材市場正在恢復，恢復得不錯。
宋志平：在美國，房子和基礎建設用水泥量的比例是什么？中國房建（含商業）約占35%，基礎設施建設占65%。
Albert：在美國，50%是基本建設，25%是住宅建設，25%是商業。
宋志平：歐洲呢？記得您以前給我講西班牙水泥聯合限產的事，當時歐洲主權債務危機，西班牙水泥需求被攔腰斬斷，從年銷量5000多萬噸減到2000多萬噸，但幾個大企業聯合限產，按比例各自關掉了一些富余產能，使價格維持在每噸80歐元。這件事我印象很深，當時曾建議您寫篇西班牙水泥聯合限產的經驗。
Albert：歐洲市場目前已停止縮小，今年應該會有一個很小增長。
宋志平：有消息說歐洲一季度開始增長了。
Albert：美國一季度經濟增長3%，歐洲增長0.4%。特別有意思的是，在金融危機時，歐洲和美國的反應完全不一樣，由于西歐港口多，發生危機時，以水泥為例，銷售量縮小了，其他很多企業都進來了，打價格戰爭，水泥價格非常糟糕，五年之內都恢復不了，中國千萬不能這樣。
宋志平：現在價格有恢復嗎？
Albert：沒有。
宋志平：現在價格多少？
Albert：在歐洲比較好的市場，比如比利時、荷蘭，價格應該在85歐元每噸，但是差的市場價格在65歐元每噸。
宋志平：最近我們也在研究日本和印度兩個市場，日本水泥銷量從上個世紀九十年代泡沫時期的年銷量1.2億噸到現在4000多萬噸，市場銷量下降了三分之二，但日本確實是個高度組織社會，日本水泥公會發揮了重要作用，成員企業也很自律，做到了退而有序，這幾年水泥價格一直在每噸100美元以上。還有印度，印度水泥這幾年產能利用率一直在70%以下，但聯合限產做得不錯，企業心態也較好，現在水泥價格在每噸100美元左右。我們中國目前的價格還不到每噸50美元，而且還在繼續下滑，我真的憂心忡忡。還想問個問題，您回顧CRH這些年，投資是在發展中國家賺到錢了還是在發達國家賺到錢了？哪個更多更穩固呢？
Albert：跟發展程度沒有關系，利潤好的都是在某個地區，有兩到三個比較強的水泥企業，控制至少75%的市場，這個時候領袖企業的作用很強，就能得到良好的利潤。
從歷史上的角度來說，中國水泥行業的發展是一個非常經典的模式，當然也有一些自己的特點。剛開始市場規模很小，因為政府因素突然市場開始漲，很多企業開始建設工廠，有幾個集團開始發展。在發展的過程中，因為有錢賺就發展得太多了，市場已經飽和了。現在我們就到達了這個階段，這個時候很關鍵，下一步就要解決過剩問題，必須要縮小規模。過了這個階段，市場和生產的配比就會比較好，也是這個行業盈利多的時候，可能會經歷10年——20年，具體多長時間不好說。過了十年二十年，就到了成熟市場的位置，比如說跟美國差不多了，那又是另外一種整合，是從上往下的，包括下游等各個因素都整合到一起，這時能管理好就會很穩定很舒服。如果不是走整合這條路，就會變得特別亂，最近幾年會特別難受。
關于中國水泥如何走出去
宋志平：最近中國政府推進一帶一路戰略，請給中國建材一些建議，以水泥行業為例，是否需要走出去，還是在國內為好？走出去去哪里比較可行？是自己建還是采取收購的方式？
Albert：作為建材企業，千萬不要集中在某一個地區或者只做某一個產品。走出去是兩個意思，一是不要只做水泥，二是肯定要走出去，不能只依靠中國市場。就像我有三個孩子，養一個孩子困難很大，有兩個的話難度并不是翻一番，可能是十倍。我的意思是如果想去另一個國家發展業務，困難是十倍的。另外一個國家是一個新環境，開始都不知道他們的做法、習慣和規律，成功公司的做法是在當地找一個可靠的合作伙伴。所以根據這個邏輯，要選擇地區，先要考慮伙伴。有兩種對比情況，一個好的地區但沒有好的伙伴，另一個地區有好的伙伴，那一定是先做后者，以伙伴為主。先做投資，剛開始不見得做得很大，用這個投資來學習，好好安排管理團隊等，這個過程可能需要五年。
伙伴是非常關鍵的，不過你找一個伙伴，他必須有利益，要得到好處的。如果你提供不了什么好處給他也是沒法成功的，比如舉個例子，中國建材和CRH合作，CRH幫助你在國外發展，你幫助我們在中國發展，這是雙方互利的概念。
關于出去的地區是需要考慮基本的因素，最好的地區是你熟悉的地區，比如你習慣發展速度快的地區，那就應該考慮類似的地方。歐洲是經濟人口基本不發展的地區，發展得很慢，在這類市場也能掙錢，但管理方式就不一樣了。如果我是你，首先我會考慮東南亞。做第一個項目難度是最大的，第一個成功了后面就容易了。
宋志平：是優先做收購還是自己建呢？
Albert：收購，因為建一個新的工廠要三年，還需要建銷售團隊等。
宋志平：我也是想“走出去”要以收購為開端。我們之間有很多共同的想法，也還有很多的事情可以相互幫忙，一起做合作共贏發展的引領者。
編輯：ls
